要通过管理软件的应用使ERP系统为企业带来真正的实效，实施是一个极其重要的环节。ERP系统的实施应用有三个主要阶段，即：前期工作、项目实施和巩固提高。其中第1、3两个阶段最容易被人们所忽略，是当前一个急需纠正的偏向。为了避免采用ERP系统的盲目性，必须把前期工作看成是一个不可逾越的重要阶段。而为了巩固ERP系统的实施成果，防止“回潮”和“复辟”，并继续不断前进，巩固提高阶段也同样是不可忽视的重要阶段。从本章开始，我们将分别介绍ERP实施的不同阶段的工作内容、方法和注意事项。
大部分应用企业和ERP专家认为，ERP实施的前期工作主要应抓好4件事：1）对企业中层以上领导岗位负责人进行ERP/MRPⅡ基本原理的培训。使应用ERP系统，是在理解ERP/MRPⅡ原理和运行机制的基础上做出的决策。2）成立项目组织，任命得力的人选，使实施工作得以正常推进。3）提出“业务流程需求分析报告”和“投资效益分析报告”，作投资费用的依据。4）明确ERP项目在提高企业市场竞争力方面的目标，如赶超国内外同行业先进水平，向某个标秆公司或竞争强手挑战（注意：不是同自已的过去纵向对比，因为企业不是在同自已的过去竞争）。同时，要制定衡量达到目标的定量计算方法，如达到各个关键指标的计算公式。当前的情况是：相当多的企业领导在建设ERP/MRPⅡ系统之前，对什么是ERP/MRPⅡ还不清楚，缺少前期论证，没有明确的目标，或虽有目标但也很抽象，如“提高管理水平”、“规范企业管理”、“提高企业形象”等抽象而无法具体衡量的“目标”；没有预先设置考核达到目标的评价方法，说不清楚怎样才算达到目标；甚至有“别人有，我们也要有”这类虚荣的攀比思想，带有相当大的盲目性，为系统顺利实施埋下严重的隐患。
时下，我们在内地和国有企业经常能听到“一把手工程”，如：环保一把手工程；安全生产一把手工程；扭亏增盈一把手工程；减员、下岗、增效一把手工程；企业改革、解困与发展一把手工程等等。在ERP、CIMS应用和企业信息化建设领域，人们也同样把这些项目的成败与企业“一把手”挂起钩来，也把这些项目列入“一把手工程”。 “一把手工程”如此之多，原因是多方面的。一是由于有些工程项目的重要性、复杂性和艰巨性，确实需要“一把手”直接领导才能得以有效的贯彻实施；二是有些人认为把一些项目冠以“一把手工程”可充分引起“一把手”的重视和支持；三是有些人认为把一些项目冠以“一把手工程”后，项目容易立项，资金容易到位，出了问题自然也由“一把手”来承担；四是有些人的思想观念还停留在计划经济时代，习惯于用行政命令来推动工作和解决问题。
一、建立一把手工程是成功的关键因素
企业推行ERP管理思想和方法，实施ERP系统是一场深刻的管理革命，因为对企业来说，过去没有干过，系统实施的困难就很大。面对诸多困难，只有企业决策层领导在深入理解ERP的基础上，由一把手亲自主持、参与系统实施，动员企业全体员工共同参加，才能克服困难。取得成功。一把手工程不只是第一把手挂名，只依靠计算机应用人员来推动系统实施，而是要求企业的最高领导人实实在在地投入到系统实施过程中。企业要成立工程项目领导小组，主要领导担任领导小组组长，具体负责工程项目的领导工作。制定系统总体方案，确定新的企业管理方案，在实施过程中，主持工程项目例会，组织协调各部门、各系统之间的关系，解决系统实施中出现的重大问题，把ERP实施作为企业的主要工作之一，并授予主管部门考核权，确保系统正常有序顺利地实施。
“一把手”要下决心实施ERP，勇于承担责任，要力争做到：
1、企业各级领导能理解ERP，对建立ERP系统有明确的目标和统一的认识 ERP系统以供应链管理作为其核心管理思想，提供各具特色的管理模式。企业在准备购买和应用ERP系统之前，就应清楚地意识到即将应用的ERP系统将会对自己原有的管理思想与管理模式产生冲击。因此，ERP系统的应用是企业的一次管理革命，没有最高决策层的领导与推动，这场管理革命就不会在企业取得成功，从而也就不会达到ERP应用会降低企业库存和生产成本、缩短产品生产周期、提高产品质量和客户满意度、减少企业呆帐、实现对市场的快速反应等预期目标。
2、企业的领导班子富有改革进取、开拓创新精神，能团结一致，对ERP项目承担责任 企业员工对于新系统的接受需要有一个心理认同和操作熟练的过程。如果新系统的使用大大的加重他们的工作，就会产生强烈的抵触情绪，对实施过程中遇到的问题被放大。而在ERP实施过程中初始阶段工作量加大几乎成了一个无法回避的问题。另外新的管理方式对于人员素质提出了更高的要求，引起部分人的岗位危机；新的管理方式还会触犯一部分人的既得利益。在这种情况下如果企业领导没有表示坚定不移的态度，这些人就会采用诋毁的态度让项目进行不下去。这也就是许多人呼吁要将ERP实施搞成一把手工程的原因。
二、“一把手”不是大包大缆，“拍脑袋”办事，要有分工责任
然而，任何工作都是有主有次，有轻重缓急的。面对这么多“一把手工程”需要“一把手”去如期完成，实际上是不可能的。有的即使抓了也只能是停留在一般的号召上，没有真正沉下去，钻进去，势必影响工作效果。因此不能随意将一些项目都冠以“一把手工程”，要确保“一把手”在任期内有足够的精力抓好两、三项事关企业生存与发展的“一把手工程”，抓出成效。这才是“一把手”和“一把手工程”的真正含义。换句话说，“一把手”工程多了，也就滥了，也就不称其为“一把手工程”了。
我们应该注重和坚持“一把手”领导下的分工负责制，按照企业制定的发展战略和年度工作计划，充分发挥企业副职和相关部门的主动性、创造性和积极性，大家各司其职，有职有权，努力工作，遇有重大问题再请示“一把手”或董事会、厂务会研究解决。这种工作方式合乎客观规律，效果也会更好些。更重要的是，工作中要加强管理，要靠管理机制和规章制度从根本上确保各项工作顺利完成，同时要加大规章制度的执行力度，也就是说要通过法治，而不是人治来抓好企业的各项工作，这是我们的根本大计。事实上，完成“一把手工程”靠的也是一种机制和一种方法。
联想到我国的合资企业和沿海一带的乡镇企业，他们推广应用ERP之所以取得较好的应用效果，关键在于企业有一个科学的管理机制和全员竞争意识，而很少听到应用ERP一定要和“一把手工程”紧密联系起来这些经验之谈。在国外，企业的“一把手”则把主要精力放在制定企业经营发展战略、建立市场营销体系和新产品开发方面，而很少顾及企业内部管理工作。这些经验很值得大家学习和借鉴。由此，还联想到内地和国有的一些企业，他们虽然也把ERP项目列入“一把手工程”，但这些项目的实施效果并非理想，有的甚至失败，究其原因是多方面的，但至少有一点可以说明，即使列入“一把手工程”的项目也未必个个都能取得成效。因此，我们在推广应用ERP过程中，更多的是要宣传和强调通过一种机制和一种方法来确保ERP项目的成功实施，并落实于行动，这样可能更切合实际，更加科学。
三、 现任“一把手”和继任“一把手”的连续性
这里的“一把手”，不仅指在任的一把手，而且包括继任的一把手。一个ERP/MRPⅡ系统的建立往往需要一年以上的时间，有时会遇到在领导成员交接时进行。因此，我们应当把“厂长工程”和“一把手原则”理解为企业的高层领导班子，而不只是一两个人。就是说，一把手工程是一个广义的概念，不仅企业最高领导亲自参与主持，还应包括企业整个决策层的参与。
