ERP项目是指公司借助于计算机技术，运用企业资源计划（Enterprise Resource Plan，简称ERP）的理论和应用软件，优化公司业务流程，实现现代化管理的全过程。客观存在的实施ERP系统失败的案例，促使企业的经营者特别关注如下问题：如何保证成功地实施ERP系统？
针对该问题，现代管理理论专家、学者，ERP软件的供应商及管理咨询公司都对ERP项目做了全过程的研究；收集、分析ERP项目的影响因素，制定出方法论指导ERP项目各个阶段的具体活动；将ERP项目的综合影响因素，纳入ERP项目管理的控制之中，提高ERP系统实施的成功率。
方法论服务于ERP项目的相关机构和人员。它侧重于从技术和理论的角度，帮助相关人员提高实施ERP的技能。机构涉及客户、ERP软件供应商、管理咨询公司、系统集成商、硬件及网络设备供应商等。人员包括客户的项目小组成员、项目经理、ERP软件顾问、管理顾问、计算机系统技术人员和顾问等。但是，方法论不能保证相关人员尽职尽责，不能有效地防止可能的人为失误。能否针对ERP项目，引入监督机制，从体系的角度，为ERP项目的成功提供保证呢？本章我们将详细介绍ERP项目实施中的监理机制。
1、投资性：在影响ERP项目实施成功的关键要素中，“投资充分”名列其中。国内ERP项目的总投资，少则两、三百万元，多则高达几千万元人民币，并且从财务的角度，ERP项目的费用在预算中作为专项单列。
2、复杂性：ERP项目的复杂性表现在三方面：涉及范围广、知识综合性强、全员参与。ERP项目除了涵盖企业的各个职能部门外，甚至将供应商、客户、运输商、分销中心纳入到系统中。组织实施ERP系统，需综合运用计算机知识、项目管理、系统工程论、管理理论、ERP软件知识、行业经验和实施方法论。同时，成功的ERP项目还表现在全员的参与，从现场的操作工人、职能部门的专业人员、部门经理直至高级经理。
3、风险性：ERP项目的风险主要有以下几方面。1）缺乏规划或规划不合理； 2）项目预准备不充分，表现为硬件选型及ERP软件选择错误、咨询合作伙伴力量不足； 3）实施过程控制不严格，阶段成果未达标；4）设计的流程缺乏有效的控制环节；5）实施效果未做评估或评估不合理；6）系统安全设计不完善，留有系统被非法入侵的隐患； 7）灾难防范措施不当或不完整，容易造成系统崩溃。
3、ERP项目的监督的特点
由于ERP项目具备投资性、复杂性和风险性等特性，实施对ERP项目的监督，着眼点不同，所选择适用的方法也不同。从投资监控的角度，审计的概念和方法比较恰当。而从项目控制和风险管理的角度，监理的方法较适用。综合对照审计和监理，ERP项目的监督的特点总结如下：
1、强制性：对ERP项目的监督，往往由公司内部高层决策者提出，不具备法律强制性体系、标准和方法：目前，还没有形成公认的标准或准则，用于指导对ERP项目的监督。有些公司，采用项目审计的标准、程序和方法执行监督。这也是建立、完善ERP项目监督，需要进一步分析和研究的领域。2、实施主体：公司内部的审计部门或外部独立的咨询公。3、作用：对ERP项目的全过程，包括项目规划、项目预准备、实施过程和系统运行，实施全面的监督，并及时作出评价。发现已经发生或潜在的问题，督促及时予以解决。重点在于预防问题的发生。4、结论的约束力：对ERP项目的监督，需求来源于公司内部。因此，结论仅服务于公司，对第三方具有参考作用。监督人员对委托人负责，具有间接担保的作用。
二、 ERP工程实施监理的必要性
我国企业实施ERP成功率不太高，是由多种原因造成的，其中缺乏认真负责的高水平的监理是重要原因。为了提高ERP应用水平，企业有必要在ERP应用过程中建立项目监理制度，用这种社会化、科学化和专业化的管理确保ERP项目按质、按期完成。
监理的理论和方法已经在很多工程领域广泛采用，应用最突出的领域就是建筑行业，其成功模式可以被我们所借鉴。监理是保证工程项目质量的重要方法，监理工程的执行人是独立于工程项目甲乙双方的第三方。通过和甲方缔结合同，对工程项目实施进度和质量等进行实时的监测与控制，及时处理工程中出现的问题，促进工程高效健康合理地进行。 建设工程实施监理这在国内外已成为进行科学管理，确保建设工程顺利完成的例行制度。实施ERP工程的企业自1993年以来在国内不断多起来，为提高MRPⅡ实施成功的概率，对ERP实施工程进行监理也应该提上议事日程。实施监理工程的必要性主要来源于以下几个方面：
1、ERP的实施对绝大多数企业而言往往都是首次遭遇，严重缺乏经验 管理信息系统对大多数企业来讲并不陌生，但以MRPⅡ为核心的MIS则就不然了。由于ERP在国内还只有少数企业在应用，再者ERP本身严密的科学性、高度的集成性和实施的复杂性，往往使企业在实施过程中始终会感到心里不踏实，出现问题不知采取何种对策，更谈不上对可能出现的问题预先制定防范措施。
2、ERP软件供应商提供的实施服务只是ERP实施工程的一部分 应该说大多数ERP软件供应商（或者合作伙伴）所提供的实施服务是负责的。像1996年春夏之交，AVALON（北京）办事处事件，那样对ERP客户极端不负责任的事件到底是少数。但是，由于软件实施顾问工作背景不同，水平参差不齐，以及实施顾问工作重点等原因，相当一部分与ERP实施成功相关、企业又十分需要的工作，而实施顾问或者没有能力去做或者没有精力去做，这就导致应用企业需承担较大的风险。
3、企业实施ERP从总体上看成功率并不算高 ERP/MRPⅡ进入中国已有15年左右的历史，前10年ERP/MRPⅡ软件公司如散兵游勇，星星点点，不成气候，由于政策大环境及企业制度的约束，ERP/MRPⅡ实施成功率相当低。近5年来，由于推进了社会主义市场经济的建设，改革开放不断深入，企业赖以存在的经济环境以及企业内部的各项制度逐渐向国际惯例靠拢，给ERP/MRPⅡ的实施提供了有利条件，实施成功率在不断上升，但从总体上看成功率还不算高。出现这种结果，缺少科学的、专业的、贯穿全过程的工程监理是一个至关重要的因素。
4、 监理能够协调和保障甲方和乙方的成功合作 ERP（企业资源计划）作为CIMS的重要组件，其功能与效益引起了企业界与信息产业界的广泛关注。从CIMS应用示范企业的应用情况来看，ERP系统实施上存在很多问题亟待解决。其中最突出的是投资方（企业）、开发商与技术依托单位之间就实施中的问题存在争议。在很多场合中，用户需求连自己也说不清楚。所以不得不完全依靠技术依托单位和软件开发企业。而软件开发企业同技术依托单位可能从自身角度出发选用技术先进、功能完备的系统。然而系统的应用性和现行结构的容纳性问题没有得到充分的考虑。
为了解决这些问题，使ERP系统真正成为企业管理的利器，实施ERP项目的协调和保障工作是项目成败的关键，也是我国企业所欠缺的。甲方企业保障往往会与开发商、技术依托单位产生不合适的位置矛盾；而开发商和技术依托单位的保障又不能得到甲方的完全信任，这里无疑存在一个类似于“监理”的问题。所以考虑应当采用由甲方授权的第三方来“监理”实施。 另外，从企业的内部运作来看，因为企业实施ERP系统实际上是一个管理工程，由于企业缺乏大型管理系统的实施经验，可能会导致过程失控；由于ERP系统涉及到企业的各个管理部门，可能会在实施过程中产生一些问题和阻力，这就需要进行协调；由于完整实施ERP系统需要较长的实施周期和较多的资源投入，这就需要进行周密的计划和控制。因此，企业在实施ERP系统时，必须重视项目的实施监理。 鉴于以上原因，实行“监理”制对于ERP工程是必要的，因为监理人可以根据合同来协调甲方和乙方出现的问题。帮助甲方来执行合同。但是这里的“监理”还带着很强的咨询功能。既有对软硬件技术的咨询，又有对企业管理基础提高及BPR等问题的咨询。它可以监督这些必要的工作是否完成及是否合格，这样对CIMS企业ERP工程健康发展提供了组织上的保证。也保证了以市场行为的办法来实现甲方和乙方的市场形式下的合作。归根到底是将项目管理方法和市场机制引入到ERP项目实施过程中。
三、 ERP工程实施监理的主要内容和范围
1、从宏观上分析ERP监理的内容和范围
ERP工程实施监理的目的是通过运用监理人员的知识和经验，以及合理的技能，为业主提供与监理人员身份相适应的咨询意见，帮助业主实现项目合同预定的目标，确保ERP的实施成功。鉴于以上情况，凡是会影响实施成功的因素要尽量涵盖在内。从这一点出发，ERP工程实施监理至少要包括应用企业ERP总体设计，企业的业务流程重组（BPR）、ERP软件选型，ERP工程实施等主要内容和范围。下面将详细说明： 1、协助业主开展ERP总体设计（设计要求及规范可参考国家863/CIMS初步设计报告） 企业推行ERP是一项重大决策，因而要按科学的程序、严肃的态度对待这项工作，要对企业生产经营特点、企业需求、管理瓶颈、总体结构、功能配置、信息流程、技术路线、关键技术、时间进度及效益与风险等进行科学的分析，以确保决策的正确。 2、协助业主开展BPR（业务流程重组） 我国企业，特别是国有企业近几年来虽然进行了改革、改组、改制，但是由于不少企业计划经济的思维根深蒂固，在不少方面与市场经济的要求，与ERP实施仍然存在相抵触的地方，从本质上讲，这也是国企不断走下坡路的原因之所在。这就要求企业按照经营思想重组、经营业务重组、经营组织重组的顺序和思路，对照ERP的要求，结合自身的具体特点进行优化。采用一些科学的管理方法，整理和建立必要的管理参数，优化和设立合理的管理业务流程，建立和健全适应IT的经营组织结构，为实施ERP做好必要的准备。 3、协助业主进行ERP应用软件的选型工作 现在，在大陆市场角逐的国内外ERP软件有40余家，牌子打响的已有10余家。不同的ERP软件有各自的特点，有各自的市场，很难说某种软件是最好的，某种软件是最差的。ERP选型实际上是针对某个特定企业，在分析其生产经营特点、管理瓶颈、管理基础、支付能力等诸多因素的基础上进行的一种采用多目标、多层次模糊数学的最优化决策。进行这一项决策需要大量的信息、丰富的经验和科学的方法，由首次接触ERP的企业独立去完成，无疑存在着极大的风险性。ERP工程实施监理的介入可以在很大程度上减少这种风险性。 4、协助业主开展ERP实施全过程的监理 ERP实施过程包含了多个阶段，涉及到经营管理的各个部门的各方面人员，这些都在监理的范围之内。 ERP工程实施监理包括以下8个阶段：培训阶段、基础数据准备阶段、管理功能实验室测试阶段、对测试不适应部分的二次开发阶段、试运行阶段、修改管理业务流程阶段、正式运行阶段和发现问题阶段。涉及到的部门和人员包括：市场营销部门、采购供应部门、生产管理部门、财务会计部门、技术管理部门，以及设备、人事、工装及能源等管理部门。 ERP工程实施监理工作要对企业主要领导负责，因此其监理对象包括内部和外部两大类。企业内部包括：各实施业务部门的领导和各实施业务部门参与ERP工程实施的业务骨干。企业外部包括：ERP软件供应公司、ERP软件实施顾问。
2、从微观上分析ERP监理的内容和范围
ERP项目的实施监理，主要是指在整个项目实施过程中（包括开始前的准备阶段和完成后的评估阶段）对项目实施所涉及到的各种资源和所达到的目标进行监督控制。
ERP项目监理的内容与范围应包括ERP项目全过程，而不仅仅是ERP项目软件实施部分。项目实施监理是全过程的监理，按照项目实施过程可分为：1）项目前期监理（项目准备期监理）；2）项目过程监理（项目实施过程中的实施监理）；3）项目后期监理（项目实施以后或完成以后的监理）。
项目实施监理是全范围的监理，主要是三大要点：1）项目实施目标和计划的监理；2）项目实施所投入的资源和实施结果的监理；3）项目实施的效益的监理。 上述二者的关系，可以用表2.2来表示。
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项目前期监理 |
项目过程监理 |
项目后期监理 |
| 项目实施监理的主要内容 |
在项目启动之前对项目进行监督和控制 |
在项目实施过程当中对项目进行监督和控制 |
在项目实施完成后继续进行监督和控制 |
| 总体计划、范围和目标 预期的效益及评估标准 项目的困难和阻力 克服困难阻力的决心能力措施等 |
项目阶段计划 项目的实际投入 项目的实际结果 项目实施中阻力和困难 克服困难阻力的措施 |
项目实际的总体投入 项目实际的结果 项目实际的效益 改进之处及措施 |
表2.2 项目实施监理的任务和方法
1、项目前期监理
项目前期监理主要是指项目在启动之前，就需要对项目进行监督和控制。在这个阶段，企业一般会对整个项目抱有较高的期望值，但是对项目的实施进程、项目所需要的投入及在实施过程中可能遇到的阻力和困难没有了解或了解不多。因此，在这个阶段，项目实施监理的任务首先是要帮助企业去建立二个概念，一是ERP系统能够实现什么，二是怎么去实现一个ERP系统。
具体来说，项目实施监理在这一阶段的任务是： 1）确保项目的总体范围和目标及对项目的期望值，是合理的和可以达到的； 2）确保双方（企业、系统和服务供应商）对项目实施的认识是一致的； 3）确保双方能够保证项目实施所需要的投入； 4）确保双方对今后项目实施过程中可能遇到困难和阻力有充分的估计并有对策。
为了实现上述要求，企业和服务供应商必须要认真负责地制定项目实施的计划和目标，项目实施监理应该对项目实施的计划和目标进行把关，分析并确认这个计划和目标是合理的和切实可行的。一个切实的和可行的计划，必须要包括以下几项内容：1） 项目实施的总目标；2） 项目实施的各个阶段定义和分阶段的目标；3） 达到这些分阶段目标的时间表；4） 达到这些目标所需要的资源保证，和达到每一个目标的责任者；5） 评价达到这些目标的标准和方法；6） 高层领导批准了这一计划和目标。项目前期监理的工作方法可以概况为以下三步曲：1）让企业对ERP项目有清楚的认识。2）由双方共同制定总体计划和目标，定义实施的时间、范围、要求、确认投入的资源。3）在对总体计划分析评判和把关后，让企业高层领导批准并承诺在实施过程中的支持
2、项目过程监理
项目过程监理主要是指在项目实施过程中，对项目实施进行监督和控制，其主要作用和任务是：控制项目实施过程中投入的各种资源和达到的目标，使之达到项目实施计划的要求。 当一个切实可行的总体实施计划和目标被制定和批准以后，如何监督和控制就成了一个重要的问题。根据在许多项目中的实施的经验，基本上可以这样讲，很少有一个项目是完全按照实施计划来进行的，因为再好的计划也不可能预见所有的问题并事先制定出对策。所以对实施过程的监督和控制，主要着眼于以下几个方面：1）要使实施各方都明白计划是严肃的；2）即使计划是严肃的，但也是可以调整的，调整计划必须合理并得到高层领导批准；3）化整为零，按每一个实施的小阶段对投入的资源和达到的目标进行监督控制；4）发生问题是正常的，不控制问题是不正常的；5）控制问题的方式有追究责任、调整资源、改变方法、调整计划、停止计划。 在项目的实施过程中，监督和控制的依据是计划和目标，监督和控制的目的是要使实施工作按计划进行并达到预期的目标。当有问题发生时，其直接的表现就是实施结果偏离了原来的计划和目标，在这种情况下，项目监理的工作，就是要及早发现这种偏离，并分析原因。如果是因为原来的计划和目标制定得不合理，或者发生了预料之外的情况而又无法克服，这样就必须调整计划和目标。如果不是原来的计划和目标的问题，则一定是资源的问题，这里所讲的资源是指广义的资源，如时间、人力、资金、技术和工具等。企业在实施ERP项目时，资源发生问题是最常见的，而好的项目监理，可以在开始发生问题时就发现问题，并懂得如何分清责任，和如何及时控制资源的合理投入。
项目过程监理的工作方法可以概括为以下三部曲：1）将一个大阶段分成多个小阶段，按照每一个小阶段进行监理；2）监督和控制每一个小阶段的计划可行性，监督和控制按照计划的资源投入；3）监督和控制问题的发生，分清责任者，并且监督和控制调整的措施及其执行情况。3、项目后期监理项目后期监理，是指在项目实施完成以后，再对项目整个实施过程进行回顾、分析和评判，考察项目实施结果，分析项目实施的得与失。这个工作的主要作用是：1）分析整个系统实施工作和计划目标的吻合程度；2）分析系统的实施效果；3）分析系统还存在哪些需要改进和提高的地方；4）总结出一套适合本企业的大型管理系统的实施方法。 项目后期监理的工作方法可以概括为以下三部曲：1）准备和完善整个项目实施的所有文档资料； 2）检查和评判项目实施的结果和效益；3）对照项目实施的总体计划，分析差异；监督改进措施的制定及实现。
四、 项目实施监理的人员和角色
综上所述，项目实施监理和ERP项目实施的成败，是有密切关系的，项目实施监理是对整个项目实施全过程进行监督和控制。那么项目实施监理这一角色应该由谁来担当呢？一般来说，企业实施ERP项目，会有三方面的人员参与：企业内部人员、ERP系统供应商的支持服务人员、其他第三方的人员。
企业内部人员，很明确是指企业内部的参加项目实施的人员，如高层领导、项目组长、项目组成员等；ERP系统供应商的支持服务人员，是指ERP软件和服务供应商（特别指服务供应商）的支持服务人员，按照一般经验，服务供应商会为企业指定一些服务人员组成一个项目支持小组，并且会指定一位项目经理以领导这个小组；其他第三方人员，是指一些与项目实施有关的其他人员。
项目实施监理的担当人员，可以来自于这三方之中，也可以来自于这三方之外。实际上，在一个ERP项目当中，这三方的根本利益并不是完全一致的，因此，如果要从这三方之中选择一位（或一方）来承担项目的实施监理任务时，应该首先考虑由企业中人来担任，因为项目毕竟是企业的项目。但这样做，对企业的要求就比较高，企业必须了解ERP，知道怎样去实施一个大型的管理项目。如果企业本身在项目实施的监督和控制方面能力有限，也可以考虑由非企业内的人员来担当项目实施监理的角色。在一些情况下，也可以将项目前期监理、项目过程监理和项目后期监理的角色分开，由不同的方面（或人员）来担当。不论怎样，企业在考虑和决定由谁来承担项目实施监理的任务时，应该考虑以下几点：
1）项目实施监理方（或人员），应该对ERP和ERP项目的实施有较深的认识； 2）项目实施监理方（或人员），应该是有经验的、比较公正的和负责任的；3）项目实施监理方（或人员），对参与项目实施的各方情况都比较熟悉，并善于沟通；4）项目实施监理方（或人员）所代表的利益，和企业的利益不能太对立，也不能太无关；5）对项目实施监理方（或人员）通过实施监理活动所获取的各种利益进行限定。
而作监理单位（或人）应具备如下条件：1、独立的“法人”经济实体，具有承接监理的法律条件，即具备责任性和被考核性。项目立项开始就保持三方的联合评价工作，各阶段重要报告必须三方联合批准才能实施。对于损害甲方的监理人员和公司依法追究责任。 2、具备软硬件技术上的知识和经验，同时具备管理人才和经验能力。 3、具有一定的较为成熟的工程实施，特别是软件工程的经验和“监理”经验。 4、监理公司具有制约双方的权利。具有必要的手段来强制执行。
同时，国家相应部门也应当出台一些相应法律法规来规范信息产业项目的商业行为。例如：国家颁布相应的法律法规来规范企业实现计算机信息系统建设，实现100%的监理覆盖率等保证监理人员地位的措施。
综上所述，ERP项目的实施监理是需要引起企业及各方面共同重视的。随着ERP在中国的应用越来越深入，ERP软件供应商的背景、经验、特点和长处及ERP软件的功能也越来越明了，因此，企业在决定实施ERP项目时，可能选择支持服务供应商，要比选择ERP软件供应商更为重要；而是否对项目实施进行全面的监理和选择谁来进行监理，甚至比选择支持服务供应商还要重要。
五、 ERP项目的实施监理方法和模式
图2.3.1 监督小组与ERP项目机构的关系
有些专家设计了三种不同的模式供大家选择试用和进一步讨论，它们是独立监督、咨询顾问和项目总负责。选择何种模式，取决于委托人的地位、对监督的期望等因素。
一、独立监督 该模式完全强调监督。独立监督适用于董事会或股东大会对公司、母公司对子公司或分支机构的监督，委托人是董事会、股东大会或母公司。
监督小组包括一名经理和若干名成员。监督小组独立于ERP项目实施机构之外，二者的关系参见图2.3.1。为保证监督小组的公正性、客观性，小组成员不承担任何形式ERP咨询和实施任务。
图2.3.2 顾问小组与ERP项目机构的关系
审计小组可以根据预算，选择审计或监理的方法。审计方法表现为周期地对实施现场进行审核和评估，总费用比较低。而监理方式需要小组成员长期出现在实施现场，对ERP项目实施全过程、实时的监督。监理方式是费用最高的一种方法。
二、咨询顾问 该模式不强调监督，主要提供建议。咨询顾问比较适合ERP项目指导委员会从第三方了解项目的状态和进展。 顾问小组包括一名高级顾问和1～3名顾问。顾问小组独立于ERP项目机构之外，二者的关系如图2.3.2所示。 为保证监督小组的公正性、客观性，小组成员不承担任何形式ERP咨询和实施任务。顾问小组周期地对实施现场进行访问，通过调查、测试，评估项目的状态，并向委托人汇报。针对已经发生或潜在的问题，提出自己的改进意见。
三、项目总负责 该模式将监督机制纳入到ERP项目实施机构中。项目经理不从公司内部产生，而是从第三方独立聘请项目经理。所谓第三方，是指项目经理的候选人与提供咨询服务的顾问来源于不同的公司。ERP项目机构图参见图2.3.3所示。项目经理直接向指导委员会负责，有权对ERP实施机构及外部的咨询顾问实施监督和调度。项目经理对ERP项目的过程和成果负全责。对于缺乏项目经理的公司，该模式是上乘之选。该模式强调项目管理，远胜于强调项目监督。
图2.3.3 ERP项目实施机构
六、 “监理”对实施效果的评价
监理工程评价应建立在科学合理体系上，因为计算机信息系统项目的最终驱动因素是企业效益的提高。评价ERP项目监理带来的效益应当从监理的作用下手来解决。我们可以建立如图2.3.4的评价指标体系。
图2.3.4 ERP项目监理效益评价模型
评价监理的实施效果必须进行实施前企业经营效果的评价，这样做的目的是具有可测量性和实施存在对比性。 一般来讲，应考虑以下指标：
1、ERP项目的主要功能应用率 A1＝已经应用的功能数/软件具有的功能数量
2、组织重构率 A2＝实施后职能部门的个数/实施前职能部门的个数
3、管理效率，一般应用模糊数学评价方法来度量或以管理人员数量度量 A3＝实施后管理人员数量/实施前管理人员数量
4、生产周期变化率 A4＝实施后生产周期/原生产周期
5、经济指标 经济指标是变化的，往往不是由ERP直接产生的，但是可以据此统计实施成效、成本降低率、销售提高率和合格品提高率等。
结束语 ERP项目对于企业计算机化具有重要意义，同样合理实施监理工作又成为ERP成功实施的重要条件。本文提出的针对ERP项目的监理思想和实施方法在一些项目中证明是切实有效的，但是真正让监理工作成为一项制度，还需要社会各界的支持和合作。 目前，在我国建立ERP项目监理制度尚需做好以下三项工作。一是加大宣传力度，促使广大企业和应用人员充分认识建立ERP项目监理制度的必要性和紧迫性。二是进一步制定和完善ERP项目监理规范。三是培养和提高ERP项目监理人员的职业道德和专业水平。
