所谓理解ERP，不是简单的了解ERP的相关概念，而是要深刻分析ERP实施过程中所涉及到的重要因素，这也是企业决策层在实施ERP工程前应该接受培训的内容。因为这些因素对于ERP的成功实施有着至关重要的作用，在这一节里，我们将详细介绍。
8.1 对制造企业ERP的认知
我们在行业内外推广ERP的应用时，接触了许多制造企业的领导、信息主管。我们发现即便是在最迫切需要ERP的企业，其决策者们对ERP仍然是知之甚少。最近媒体将MRPⅡ甚至是ERP炒得火热，但是，我国某权威机构发布的一份MRPⅡ应用调查报告说，我国20年来，花了80个亿人民币投入的MRPⅡ，应用并不成熟。企业对专家们的意见，当然不能掉以轻心。企业在冷热夹击之下，手足无措，所以有必要澄清一下对ERP/MRPⅡ的认知。
一、制造企业的计划与控制
ERP/MRPⅡ是由制造业发展起来的，目前主要还是在制造业中应用，因此讲清ERP/MRPⅡ也必须从制造业开始。 制造企业从社会大市场中获得资金、物资、人才等资源，又将资源转化为某种社会需求的产品，并将商品销售到用户手中。制造企业自身就以生产物质商品为自己的赢利和生存手段。因而制造企业必须用最少的资源消耗，获取最大的增值。有效的资源获取、转换和分配就成为制造企业经营活动的主要内容。 资源获取、转换和分配是通过它的计划与控制来完成的。编制满足需求数量和交付期的计划，监督和控制该计划的实现；并且所编制的计划使企业在满足需求的前提下，资源的分配最合理和消耗最少、生产是最经济的，就成为现代制造企业的核心。在生产经营中，会计无疑是重要的，会计作为资源增值过程的记录和核算，对外为政府和投资方提供企业经营的状况的报告，对内为企业决策者提供企业运行的“脉象”，以作为生产运作和资本运作的决策依据。但每一个企业都清醒地认识到，利润并不是会计算出来的，而是来自于生产过程资源转换中的增值。所以，制造企业管理信息化和现代化应该从企业核心业务的计划与控制着手。 制造企业同时满足不断变化的用户需求和生产过程资源消耗最少这两个原则之间是矛盾的。解决这一对矛盾的理论和方法成为现代化制造管理研究的焦点和进步的动力。保证需求的最经济的计划成为制造企业管理理论研究的永恒主题。随着企业在社会中的作用范围的扩大和企业对资源理解的深化，制造计划理论和应用就这样不断地发展和深化。
二、制造企业的计划与控制技术
从资源管理的视角出发，ERP/ MRPⅡ是一种随着社会技术和经济的发展不断改进和自我完善着的企业资源管理解决方案，是近40年来现代社会在生产与制造活动中的先进理论与经验成果的软件固化，是企业在多变市场环境下竞争取胜的战略武器，是每一个有规模的企业生存和发展必需的基础建设。
物料的计划。在60年代前，企业生产能力较低，制造资源矛盾的焦点是供与需的矛盾，计划管理问题局限于为确定库存水平和选择补充库存策略的问题。经济批量的订货点法成为最初的科学计划理论。60年代初，多品种小批量生产被认为是最重要的生产模式，生产中多余的消耗和资源分配的不合理首先和大多表现在物料的多余库存上。为了解决其原材料库存和零组件投产计划问题，出现了以相关需求原则、最少投入和关键路径为基础的“物料需求计划”原理，简称MRP （Material Requirement Planning）。 物料+生产能力+资金的计划。随着企业竞争环境的恶化，企业对自身资源管理范围扩大、对制造资源计划细化和精确化，单纯面向物料的MRP扩展到与生产能力相关的人力和设备等更多资源的计划与控制，这就是闭环MRP。以后又加入了对制造范围的资金控制，计划方法的名称随着控制的对象的升级而改为“制造资源计划（Manufacturing Resource Planning）”，即MRPⅡ。
整个企业范畴的资源计划。从MRPⅡ的概念产生后的10年间，企业计划与控制的原理、方法和软件都成熟和完善起来。在此期间又出现了许多新的管理方法如JIT，新的管理思想和战略如CIMS和精益生产LP等。计算机和信息技术更是飞速发展。各个MRPⅡ软件厂商不断地在自己的产品中加入了新的内容，逐渐演变形成了功能更完善技术更先进的制造企业的计划与控制系统。90年代初美国人总结当时MRPⅡ软件在应用环境和功能方面主要发展的趋势，提出“企业资源计划Enterprise Resources Planning （ERP）”的概念。
ERP在资源计划和控制功能上的进步，其一是计划和控制的范围从制造延伸到整个企业；其二是资源计划的原理和方法应用到非制造业。 对MRP、闭环MRP、MRP－Ⅱ及ERP而言，虽然后者是从前者发展来的，但并没有绝对的某项技术落后过时或后者将取代前者的含义，后来者是对企业新需求的补充。MRP、MRPⅡ和ERP的发展反映了应用对象需求的不断提高，具有鲜明的时代特征。美国《制造系统》杂志1998年12月公布的制造信息技术专业术语中，就将ERP简单又笼统地说成是“多数企业使用的当前一代的制造资源计划系统”。事实上，将它们看成是不同层次的企业在不同层次中应用的不同解决方案，也许更为合理。一种新管理思想和管理技术的出现，是对企业新需求的补充。例如，MRP至今仍是MRP－Ⅱ、ERP的核心算法；又如，供求关系简单的企业，并不一定需要实施完整的MRP－Ⅱ或ERP。MRP、MRP－Ⅱ和ERP的发展具有时代特征，也具有应用对象的发展特征。但同一个时期企业间的功能位置各异，发展水平也是不均衡的，当然不宜采用都一种等级的应用系统，也没有必要将任何管理范围、面向任何规模企业的软件都涂上ERP的标签。MRP、MRP－Ⅱ和ERP客观地存在着各自的功能和应用范围。
三、企业怎样认识ERP/MRPⅡ
ERP/MRPⅡ是制造企业以对其资源的计划与控制为核心的集成的信息管理系统。企业须充分地认识ERP/MRPⅡ的以下特征：
1、ERP/MRPⅡ是承载先进管理思想的媒体
ERP/MRPⅡ首先是先进管理哲理、理论和方法的软件封装。基本的MRPⅡ系统以物料需求计划MRP为基本原理，计划管理模型符合相关需求、最少投入、关键路径三项基本原则，主要面向多品种小批量生产；现代ERP/MRPⅡ软件包容了JIT、LP、OPT等更多的新的生产管理思想、理论和方法，扩展成为面向对不同生产类型和多种计划模式的企业，是各种有效管理方法的综合计算机化。当前的ERP又吸收了供需链管理的敏捷制造技术，适应面向客户的管理模式和企业动态联盟型企业。由于ERP软件开发商对市场份额和利润的追逐，由于企业对适应不断变化的市场竞争的需求，企业计划与控制系统软件总在不断地丰富和改进着。从MRP、MRPⅡ到ERP以至今后由其扩展的什么“P”，都是当时制造企业管理理论与实践经验的汇总，代表着当时的最先进的管理思想、方法和技术。
2、ERP/MRPⅡ管理企业的计划与控制
ERP/MRPⅡ是企业资源计划与控制的计算机优化的工具，其首要功能特征是计划。从MRP到MRPⅡ再到ERP，名称组成中的“R”由“Requirement”（需求）变成“Resources”（资源）；“M”由“Material”（物料）变为“Manufacturing”（制造），又变成“E”—“Enterprise”（企业）。唯一没有变化的是“P”—“Planning”即计划。作为一个ERP/MRPⅡ软件，能不能按照MRP原理做计划是辨其真伪的试金石。ERP/MRPⅡ将制造企业资源的计划与控制的范围、深度逐步扩大、加深和精细化。ERP/MRPⅡ将企业的计划方法引入现代概念的优化的轨道，为企业以计划为核心的业务流程的再造提供坚实、高效的基础，是现代制造企业信息化的切入点。
3、ERP/MRPⅡ是高度集成的管理信息系统
与传统的管理软件相比，ERP/MRPⅡ系统是高度集成的。在MRPⅡ系统中，企业各种管理业务数据经过统一设计，或存放在一个统一的数据库中，或采用分布式数据库，但同一数据必须是单一数据源。MRPⅡ实现了企业业务流的集成，即：企业横向业务过程物流－信息流－资金流的集成。企业各业务作业之间不必通过手工或“接口”传递数据、指令、报表等信息。历史上被计算机管理单项应用肢解了的企业又恢复了统一。而ERP则是企业的三维集成系统：除物流—信息流－资金流的集成外，还有全供应链从采购－制造－分销各环节的资源无间断的集成和办公自动化－业务事务处理－决策支持的集成。
4、ERP/MRPⅡ是企业的战略工具
在改进企业管理提高企业竞争能力的措施中，文献资料上或商品化的计算机软件中，有许多使人眼花缭乱的名词。其中有的是作用在某个业务范围内的方法技术，如CAD、MRP、DNC、CAPP等。有些是作用于全局的战略理论和武器，如CIMS、LP、AM。ERP是企业的战略工具，它作用范围广、影响深重、自身庞大复杂。正因为ERP是战略工具，企业应用也是不易的。ERP/MRPⅡ对任何企业来说都不是太小的投入，较长的实施周期和短时间不很显现的收益、全员动员的工业工程“补课”、业务流程再造的巨大工作量和阻力、一把手的决心、毅力和对全局的控制能力，都是实施这种战略工具的风险。因而在描述应用ERP/MRPⅡ的诱人前景的同时，必须注意到与之相伴的风险。
8.2 建立ERP的风险意识
企业ERP系统的应用不同于新设备的应用，可以以“交钥匙工程”的方式实现。系统的实施有其特有的规律和方法。成功与否，首先取决于企业最高决策者的观念能否转变。在实施系统之前充分了解系统实施过程中所面临的风险，并建立一套行之有效的项目和风险管理机制是非常必要的。
一、风险来源于矛盾
企业用户应对应用ERP的风险性有充分的心理准备，应为减少风险做必要的准备。应用ERP的风险在于ERP的应用范围广与数据准备的浩大工作量之间的矛盾、计划精确性与中国企业的基础差之间的矛盾、ERP的集成性和实施中部门协调困难之间的矛盾、ERP的先进性和企业流程再造之间的矛盾、长实施周期对一把手的能量和心理素质的要求之间的矛盾、高投入与慢收益之间的矛盾。
1991年起，我国的企业开始引进ERP系统，对企业管理进行改造，所有的项目，一般只有10％一20％按期、在预算范围内按照预先的设想成功实施，实现系统集成；约30％系统没有实现系统集成或只实现部分集成；有超过50％的是失败的。在成功的10％－20％中大多是三资企业。 分析成功率不高的原因，我们感到，观念转变是最大的风险，企业最高决策层是否能够转变观念。对实施ERP系统的本身特有的规律有一个正确的认识是至关重要的。 大多数失败的企业的最高决策层往往把实施ERP系统作为IT项目而非管理项目，项目的选型是由企业中的IT（信息）部门进行，而IT部门往往是从技术的角度而非管理的角度考虑问题；另外，IT部门与其他业务部门是平级的部门，在系统买施的过程中无法有效地领导和协调各部门的实施工作，造成了一旦在实施过程中遇到障碍，往往不是面对可题找出解决方案，而是经过可题或干脆跳过问题，最终给系统的集成带来缺陷或运作不畅。这就造成了设备是最先进的设备。软件是最先进的软件，而无法为企业管理的战略服务，最后先进的设备与软件没有给企业带来管理水平上的提升。 在中国企业实施ERP系统时，由于中国特定的国情，所存在的风险可以归纳为以下三个方面：
1、环境风险——企业外部风险 企业的外部环境对企业实施ERP的风险表现在系统如果不符合政府或行业的要求，会招致行政制裁；项目如果不能按期完成。达到预期的效果，其负面效应可能会导致股东、客户或供应商的不满；在项目实施过程中，如经济出现波动，公司可能无法筹措到足够的资金来维持项目的贯彻始终。
2、流程风险——企业内部风险 流程风险包括营运风险、授权风险、信息技术风险和财务风险，主要体现在以下方面。 l 项目在实施过程中的负面效应可能会破坏正常的业务流程并影响业务的连续性，从而对设备和工作环境造成影响；另外由于无法获得既懂管理又懂系统的专门人才，项目的结果可能会不符合管理层和最终用户的期望。
项目的管理人员缺乏良好的领导能力，管理层过分依赖尚未经过可靠测试的系统所提供的信息，管理人员没有对话作流程与管理思想的转变做好准备，公司的供应商也可能不具备系统所要求的多本素质。
信息技术基础结构存在问题，可能影响报表的完整性、准确性和数据的可获得性。
在系统实施过程中由于管理层和雇员故意歪曲项目的状况或通过对未设置完成的计算初后统改变数据而获取利益。
由于ERP项目一般规模较大，项目资金的支付也可能造成现金的紧张。
3、决策信息风险 导致决策信息风险的主要因素是在制定预算时往往基于某些假设，可能在实际运作过程中无法操作；用于指导和管理业务的财务信息没有与非财务信息很好地实现集成，系统所产生的报表可能不符合行政管理的要求；为了减少项目风险避免业务中断，可能投入过多的资源以致开展正常业务所需的资源短缺。
二、ERP风险在实施中的表现形式
对上述ERP系统实施项目的三大风险，在具体实施过程中会以种种形式表现出来，主要体现为“软件风险”、“实施风险”和“转变风险”。
1、软件风险 软件风险主要包括软件本身存在的功能风险和企业选择软件时产生的选择风险。
1）软件功能风险 由于ERP系统的纷繁复杂，ERP软件本身可能存在各种功能不足或潜在的软件缺陷，我们称之为“软件功能风险”。针对目前中国市场上的ERP软件，主要存在的软件功能风险有：软件功能与企业需求的满足程度，系统的集成性，软件的成熟性和稳定性，对2000年问题的解决方案，以及对中文界面和数据的支持程度等。 目前在中国市场上的ERP系统主要有两大类：由国外软件厂商开发的系统和由国内软件厂商开发的系统。国外的ERP软件在一些发达国家已经经历了一个较长的开发和使用阶段，因而在软件功能对企业需求的满足程度、系统的集成性、软件的成熟性和稳定性上表现比较理想；而国内的ERP软件一般都是从财务核算软件开发提高而来，在符合中国会计制度上占有一定的优势，但软件功能在除财务核算以外的企业财务数据加工分析、生产计划和制造管理、分销物流管理及集成化等方面很多都在开发及试运行中。
在2000年问题上，除部分较早推出的版本外，很多软件基本上都有解决2000年问题的方案，但是还需要非常谨慎了解是否真正解决了2000年问题。在对汉字的支持上，国内开发的软件体现出一定的优势，而国外开发的软件经过汉化处理，也渐渐能满足企业日常的使用需要。
2）软件选择风险 面对中国市场上林林总总的ERP软件，企业在进行软件选择上同样会遇到所谓的“软件选择风险”。软件选择风险包括：企业是否清晰地定义了自己的需求和期望？企业如何综合地评估ERP系统，包括软件功能、价格、软件商的技术支持能力等各方面？企业如何将自身的实际需求与软件系统能够很好地进行匹配，从而选择最合适自己的ERP系统？企业中由哪个部门和人员对软件作出评估选择？ 在企业实际选择ERP系统时，往往有很多用户未能意识到上述的软件选择风险，从而影响到最终系统实施的成败。我们曾发现不少国内大型企业的老总在提出要求实施ERP系统时，原因仅仅是“其他很多像我们一样的大企业已经用上了某某ERP软件......”；同时在软件选择过程中往往仅由技术主管和技术人员负责，缺乏实际业务人员和高级管理人员的参与，原因往往是“反正这是世界目前最先进的软件，选择不会有太大的差错......”，导致选出的软件在日常业务中不一定适合企业的实际需要。缺乏明确的实施期望和业务目标往往是导致最终系统实施失败的根本原因。 同时，有相当多的企业在清晰阐明自己的具体需求和全面评估和匹配软件上缺乏经验。很多企业在挑选ERP系统时，往往会邀请一些科学院的专家和企业的专业技术人员一起对市场上的主要软件产品进行评估，最终专家组未必达成一致意见，导致企业选择软件的流产。应该承认，这些专家们具有相当专业的软件技术知识，但由于企业在选择软件的过程中缺少管理业务人员的积极参与，没有制定明确的整体选择目标，没有对不同管理业务需求的重要性进行先后排序，没有较多地从各使用部门出发去考虑软件的选择问题，从而造成了最终选择软件的不完整配比。 需要注意的是，除了上述提及的软件选择风险，由于参与软件选择的人员的贪污舞弊，收取不正当的软硬件回扣，也会给企业带来损失。
2、实施风险 实施风险是企业在实施ERP系统的过程中可能遇到的各种风险，主要包括：实施队伍的组织、项目时间和进度的控制、实施成本的控制、以及实施质量的控制和实施结果的评价。
1）实施队伍的组织 实施队伍和实施人员对于ERP系统的成功实施至关重要。由具有丰富ERP系统项目实施和企业流程管理经验的咨询人员和企业内部的管理人员、业务人员以及技术人员一起组成项目实施小组，共同进行项目实施工作，可以提高ERP系统实施的成功率，缩短实施周期，减少实施风险。 有的企业采取将ERP系统实施完全外包给软件供应商或系统集成商，或者相反地，完全由企业内部的技术人员单独进行项目实施，这些做法都将增加系统实施的风险。没有企业内部人员的参与，软件供应商或系统集成商无法对企业的业务和流程有深刻的了解，从而难以按照企业的实际需要进行ERP系统实施；反之，企业内部的技术人员缺乏对软件的深入了解和项目实施的经验，在协调企业内部各部门机构的工作时存在种种不便，对推动和控制整个项目的进展存在困难。 由企业内部人员和外部咨询顾问共同组成项目实施小组的另一目的是为了将软件系统的知识和项目实施的经验传授给企业的用户，使企业能够通过一个项目的实施，经历“知悉－接受－拥有”的过程，最终实现企业自身持续改善的目的。如果企业内部的实施人员经常变动、不能专职稳定地参与项目的实施工作，把实施项目视为外来咨询人员的责任而不是企业自己的工作，将直接影响到咨询人员对企业用户进行知识和经验的传授，从而造成系统上线、咨询顾问离开、企业用户不会维护使用的尴尬局面。 在实施项目的组织中另一个突出的问题是：由于ERP系统的复杂性，在实施过程中涉及的部门很多，许多实施工作需要各部门的协作才能完成，因而，如何协调部门之间的工作、统筹安排跨部门的实施人员、避免出现扯皮现象是一个亟需解决的问题。
2）项目时间和进度控制 ERP系统实施通常需要三至六个月，甚至一年时间。在这一漫长过程中，进行项目管理、控制项目进度、确保整个实施过程能够按照预计的时间表进行，对项目的成败至关重要。许多ERP实施项目在一开始就没有能够制定明确的、可行的实施计划，在实施过程中不能按时实现里程碑性的目标，造成项目最终半途而废或系统上线严重延误。 在许多ERP系统的实施中，软件供应商或系统集成商往往按照服务天数提供服务并收取费用，如果在实施过程中出现种种预料之外或不可控制的情况，由于双方既定的服务天数已到，服务者或者停止服务或者增加费用，给用户带来损失或额外支出。这种按照服务天数提供服务并收取费用的方式容易造成实施成果与费用脱钩的现象。
3）实施成本控制 ERP系统的实施成本通常包括：硬件费用、软件使用许可费用和软件培训费用、实施咨询费用及维护费用等等。根据国外ERP系统实施的成熟经验，一般实施咨询费用是软件使用许可费用的1.5～2倍。国外企业已经普遍意识到咨询顾问在ERP系统实施过程中不可替代的作用，但国内不少实施ERP系统的企业尚未认识到这一点，从而在系统实施过程中遇到种种困难，甚至最终不能成功实施。
在实施过程中，如何合理分配实施费用，结合项目进度和时间安排，将实施成本控制在计划之内，是每一家实施ERP系统的企业需要认真对待的问题。不少企业由于不能按照项目时间进度计划开展实施，造成时间的延误和实施成本上升，即使最终系统上线，也不能符合时间和预算的要求，客观上造成实施的不成功。 4）实施质量的控制和实施结果的评价 除了对ERP项目实施需要进行时间和成本的控制，对实施的质量和最终实施的结果也需要作出评价。不少企业在实施之初没有制定实施的目标和期望，在实施过程中未能随时控制实施质量，在实施完成时不知道如何进行实施成败的评估，造成“为上系统而上系统”、“系统上线就算成功”的现象，这对企业的长远发展埋下了危险的种子。
3、转变风险
1）管理观念的转变 ERP系统的实施是一个管理项目，而非仅仅是一个IT项目。不少企业高层管理人员尚未认识到这一点：在选择系统时仅由技术主管负责，缺少业务部门用户的参与；在实施系统时仅由技术部门负责，缺少管理人员和业务人员的积极参与；项目经理由技术部门的领导担任，高级管理人员、尤其是企业的一把手未能亲自关心负责系统实施。由此种种现象，需要企业管理人员转变认识加以改善。 管理观念的转变还体现在ERP系统实施过程对企业原有的管理思想的调整上。ERP系统带来的不仅仅是一套软件，更重要的是带来了整套先进的管理思想。只有深刻理解、全面消化吸收了新的管理思想，并结合企业实际情况加以运用，才能充分发挥ERP系统带来的效益。因此，在实施过程中企业管理人员和业务人员转变管理思想是一个必不可少的痛苦过程，顺利转变管理思想，在某种意义上而言是ERP系统成功实施的最关键的因素。
2）组织架构的调整 为适应ERP系统带来的改变，企业必须在组织架构和部门职责上作相应的调整。因此，实施ERP系统往往需要同时进行企业流程重组和改善的工作。在流程改组中，会涉及到部门职能的重新划分、岗位职责的调整、业务流程的改变、权力利益的重新分配等复杂因素，如果企业不能妥当地处理这些问题，将会给企业带来不稳定因素。
3）业绩考评体系的转变 由于企业组织架构和业务流程的调整，企业必须对业绩考评体系进行相应的调整，以适应新的岗位职责和业务要求。能否顺利地将原有的业绩考评体系转变到适应新系统的业绩考评体系，是对企业的一个考验。 综上所述，企业应用ERP系统，存在一定的风险，分析风险的目的不是要企业放弃实施ERP系统，而是要企业充分估计风险，正确对待风险，认识到ERP的实施是管理项目而不仅仅是IT项目，并通过项目管理有针对性地管理风险，从而成功实施ERP。
8.3 ERP成功实施的关键是人机结合
ERP作为现代化企业管理的一种较为成熟的思想模式，已被世界许多跨国制造企业普遍采用。随着中国经济体制改革的不断深入，市场经济体制的不断深化，越来越多的企业开始重视ERP，主动开始实施ERP，并且有相当一部分已初见成效。
目前实施ERP较为成功的多是一些外资企业，相比之下，国内企业在这方面有一定的差距。在推广ERP的实践中，国内企业缺乏对ERP正确全面的认识，重视研究，忽视实施中的人机结合，这些问题关系到国内企业能否顺利实施ERP和成功实现现代化管理。如何将国际上的成功经验与我们的特殊国情相结合？这不仅仅是ERP软件的实施问题，而是在向市场经济过渡、与国际市场接轨的过程中一个普遍存在的问题。
一、人机结合是ERP软件实施成功的关键
ERP实施成功首要的条件是人，是头脑清醒、会分析能决断的人。ERP的中心思想是发掘每个人的潜力，让企业的每一个岗位都能有合适的人选。实施过程中，不可避免地会触及企业的管理体制和组织结构。实施ERP软件，就是想通过使用它，来完善、合理化管理方式，最终实现提高效率的目的。它不仅需要企业决策人的支持，也离不开具体执行人员的理解和合作。所以说人机结合是ERP软件实施成功的关键。
1、观念革命
国外先进企业的基本指导思想是变被动为主动，国内企业则缺乏主动意识，总是处于被动状态，看市场行情行事，市场需要什么就生产什么，结果总是处于落后状态。随着信息传播速度加快，国内市场与国际市场接轨，国内企业如不加强主动意识，市场就会被国外企业占领。其次，一些企业总认为购买软件投资太大，不如自行开发，却忽略了再优秀的开发人员，从分析、编码到出产品也需要一个过程，而作为制造管理软件还需要相当时间的实践、检验、完善，才能最后成熟。这当中不但需要投入大量的人力物力，还需花费许多宝贵的时间，实际上的投入更大，而这样产生的产品还可能是滞后的。ERP软件的安装在初期投入较大，生产也还是跟着市场走。但随着企业的发展、成熟就可把收回的资金投入到科研开发上。只要能不断开发出新产品，领导市场的潮流，就可以形成良性的商业循环，渐渐取得市场主动。 目前还有一种现象，一些企业总想先试用再购买。但ERP不单纯是一个软件，是一套管理思想，需要管理的配合，也不是一二个月甚至半年就能见效的。ERP软件的实施是长期的，通常要在投资3～5年后才能看到效益，即使是较快能看到效益的财务和库存方面也需要一年左右的时间。提出这种要求，原因还是对ERP没有正确的认识。所以，我们在具体的实施过程中，有时也会采用先对中层管理人员进行概念培训，即先放弃软件和技术，首先向他们传播推广ERP思想的方法。有了这种思想做指导，再进行实际软件操作。由于ERP的实施是长期的，所以要求管理者应具有前瞻性的眼光，不能半途而废；同时ERP软件启用后，会把现有管理模式规范化、流程化，规定每一个人的作用，可能会导致人员裁减，对此企业决策人也应有充分的思想准备；还有，目前由于国内企业的信息技术部门在企业中没有应有的地位，导致实行软件的阻力很大，所以管理者要给予信息技术人员应有的权力，作其后盾。 大部分企业把实施MRP Ⅱ系统看成是计算机项目，责成计算机技术人员组织实施，但遇到需要改变旧的管理方式时，这些人就束手无策了。有的岗位设置一些专职计算机录入员，由于他们对部门内的主要业务不熟悉，在录入过程中经常出现错误，结果需要更长的时间来纠正错误。因此，最切合实际的做法是选用业务素质高的人员，经过简单的培训，他们就能把系统的应用与本职工作结合起来，使他们的工作如虎添翼。实际上，Fourth Shift系统就像一个自动化程度很高的生产线，只需要操作者使用几个屏幕、按计算机的几个键，按时、按质、按量地完成本职工作，系统就能有机地运转起来。
2、系统集成商的作用
人机结合不仅涉及用户方面，也涉及协助实施的系统集成商，他们是人机结合中另一重要的方面。对于用户来说，选择ERP软件的过程，可以说也是一个选择系统集成商的过程。系统集成商是软件开发商和使用者间的一个桥梁，一流的服务、有前景的软件是集成商赖以生存的基础。它与软件开发商的区别之处在于，它并不是软件设计和结构专家，它的业务核心和重点是利用其经验为用户配一套适用的ERP解决方案。例如，CSSL在为每一位用户实施MAPICS时，不仅会在安装前根据该用户的实际运作情况进行分析，作出具体实施规则，使项目能够顺利进行，并在最短的时间内发挥作用，而且还通过各种途径提供一系列的售后技术支持，包括电话热线咨询、定期技术培训等。此外，它还为用户提供各种咨询服务，如：战略开发、项目管理、质量保障、客户机/服务器运算、用户要求及方案定义、行政信息系统、业务策划、快速应用开发和网络咨询等。所有这些支持服务的最终目的都是培养用户自己的MAPICS专家。
另外，人力投入不够也是许多专家所强调的原因。引进的先进管理手段首先要由企业骨干来使用，但“骨干”的含义也就意味着他们是生产中离不开的。因此企业实际上也面临着两难的抉择，不抽调骨干实施难以做好，而骨干长期调离生产有确实有困难。这个矛盾的解决需要企业领导根据企业的实际情况和不同时期的任务需要做好协调工作。
二、ERP实施中处理人的技巧
ERP实施成功的人可能会告诉你成功的原因不在于技术，而在于对企业的彻底改造。尽管公司对协调人员和企业文化问题作了很大努力，但ERP实际运行时又会忽略这些问题。自ERP产生以来，实施ERP更多地代表了难以控制的预算投入和无法保证的回报，而不是企业改造。用一个集成系统来替代许多原有系统，统一管理财务、人力资源、采购、存货、销售、生产和定单等各方面，这对一个资金和人员充足的公司来讲也是很有挑战性的。ERP需要有效地改变许多员工的日常活动，这也是令人生畏的。例如，ERP中管理库存报表的仓库工作人员能预测顾客需求并作出决策。你有信心你的员工能适应这些变化吗？ 从组织的角度来看，ERP的思想和许多公司在70和80年代为促进业务部门改进而采用的分权方式大不一样。因为ERP的模块常跨越了传统的部门界限，所以这些老系统要从以职能划分转变为以流程划分。但这是困难的，因为公司许多独立的部门难以适应和其它部门分享信息，协调工作。
最后，许多行业最近十年的购并潮流使得集成问题更加困难。在你选择系统前要仔细调查一下你公司自身的文化，这是防止在等级问题上遭到员工抵抗的第一步。然而不幸的是许多公司忽略了公司文化这一点，匆匆实施系统从而付出很大代价。 就拿Westinghouse公司来讲，1994年开始实施涉及6个部门的SAP/R3的财务和采购系统。据Westinghouse前SAP项目经理，现Ingersoll_Rand财务流程改进主管Janson说在90年代初经济不景气时，Westinghouse为此被迫负50亿美元的债务，约1/3的年收入。直至新上任的经理采取措施，如标准化以降低成本，部门才在1年里使系统运行起来。自70年代以来Westinghouse一直是以高度分权的方式组织的，每个业务部门自行控制其资源。项目组没有花时间去培训那些要改变管理方式与他人共享资源的业务人员，因此实施中遇到了阻力。权力受到影响的各部门经理不同意新系统和其他共用过程。而且他们不提供项目实施所需的信息。Janson说结果高层领导只好放弃项目的实施。这样项目组又花了3个月来解决这个问题，追加投入资金3到4百万美元。Janson说公司从这里认识到培训所有关键人员，而不只是最终用户的重要性。 进入Ingersoll_Rand后， Janson估计不久又会负责ERP的项目。这时他首先要聘请顾问来确认企业文化。他说大多数公司没有完成重组所需的资源，因此有时从外部取得帮助是适宜的。然后，他计划雇佣一个重组主管，这个人不仅要向CIO，而且要向总经理或其他跨职能的关键人汇报。
有时，实施ERP的挑战不只是从外部购进软件，还要有助于员工处理基本工作。波音公司这个颇具规模的航天巨子在飞机制造业奋斗了20年。自二次世界大战以来，波音的商业航班部将原有系统合并为一个系统，包括通过波音业务流程和系统改进计划替代送入生产流程的数据的450航班。据最后统计，这个系统包括14个物料清单系统和30个车间控制系统。对定单的每一变化，系统的部分数据要人工修改，并要检查3遍以保证正确性。即便这样还会出现尴尬情况：97年747生产线被迫停产20天就是因为进度表的延误和部分遗漏而导致了一系列事故。98年末波音宣布接下来两年的下岗人数要上升至48000人，这是公司生产有问题的另一迹象。尽管公司向公众解释是因为取消了亚洲的定单，但据Vicki Ray说“制造成本太高了”。94年波音提出了业务流程改进计划，其中包括ERP部分，这带来了新的管理。尽管波音没有公布，但据报道这项计划的成本为5亿美元。新ERP系统基于Baan的财务、制造和分销模块，Oracle的数据库，Cimlinc公司的流程计划软件，已运行于涉及18000个用户的19个分厂。今年打算实施工程部分。公司现在运作于一个数据库，部门间通信改善，据波音ERP的能力中心主管Martin Ritichie说一工厂已有制造流程的循环时间降低80％的成绩。 波音的未来与这些系统息息相关，约有2000个人要参与这个重组项目的实施，也就是从系统开发到实施准备的整个过程。 Ritichie说公司许多员工很高兴看到带来的变革，公司独立的文化曾是引入公共流程的阻力。每个部门能自由地制定决策，安排进度。 Ritichie说“这种文化使得100000个人可以各负其责。”ERP提高了灵活性，用户可随时参与决策。例如制造部分，车间从四个不同的MRP模块中选择一个安装。发生在有些领域的变化是很大的，如物料计划。以前，约有300个物料计划员（岗位头衔不一样〕投入很多精力完成车间的物料供应。如今他们作为采购员，向供应商订购原材料并通过系统跟踪定单。而原来的那些采购员现在则负责合同管理。 为减少焦虑情绪并帮助员工认识各自的职责，波音的知识转换主管Dave Clark进行了“概念证明”的训练，即对用户和各部门经理进行8周的系统知识转换。在这一训练中员工合作解决一个问题，例如如何处理紧急定单和设计变更的临时通知。Clark说跨职能的训练消除了原来象财务和工程等子系统互相隔离的局面，使每个人都认识到系统的一个变动对整个运作的影响。第一期培训有300个人，但没有包括经理，这个错误使得公司在系统运行后付出了代价。经理继续以老方式工作而不是按照系统的指令。
Clark回忆说这导致了大范围的混乱，直至经理能接受并推进新过程。如今经理都参与培训，用 Clark的话来说是“各车间状况良好”。
Clark认为培训是成功的，因为他听到一分部的经理让会计部门对他错误使用系统会影响顾客发票的情况作一汇报。 Clark说“现在分厂员工对资金有了很好理解。这是很有利的。” Clark希望艰巨的重组计划能使世界最大的出口商走出黑暗年代。早期的结果表明公司正朝着有利的方向发展：Auburn的机器装配厂目前成本降低了25％，85％到90％的定单按时或提前交货，而原来只有65％到75％。偶尔的调查也表明员工有更好的自主权，对工作也很满意。 Clark自豪地说“我们将原来的企业知识替换为对企业运作有充分认识的人。” 对复杂生产流程一引入ERP是一个需要交流的持续的努力。一旦项目要超出美国范围就可想象到复杂性的增加。正如AlliedSignal认识到的不同的人负责会有不同的结果。 AlliedSignal的涡轮增压系统分部有145亿人负责制造飞机、汽车部件、化学品、光纤和其他先进材料，是跨越11个国家、18个区、9种语言的SAP/R3项目的核心。1996年公司推出企业系统策略以提高物料和供应链管理的生产率，这一措施从为汽车、卡车、飞机提供蜗轮装料的涡轮增压分部开始。最近两年里涡轮增压系统分部的CIO，Jeff Smith已在欧洲、亚洲和南美洲做了 28星期的努力，所得到的经验能写本专题为国际企业文化的书。除了面临跨文化的挑战外， Smith认为一次在每个点实施SAP的九个模块将有助于实现Allied全球公用流程部分的大范围的公司目标并降低2000年问题成本。 Smith承认在大致7个月的时间内为每个国家实施两个流程、标准化数据和各系统的压力是很大的。由于不同国家有文化和政治上的差异， Smith认识到除非项目组中有当地代表，否则人们会抵致新业务模块。他将项目的成功很大地归功于15个成员代表11个国家的这样一种结构的全球项目组。他说“如果小组全是美国人就难以开展工作。”这个小组的每个成员在SAP的某个模块很专长，和当地的工作组，如咨询公司，协同工作，确定需求、进行培训、完成实施，并保证全球设计的一致性。该小组也给予用户化需求以支持，这种用户化如果合适会在全球复制使用。
Smith说当人们看到项目带来的成效时标准方面的冲突就减少了。 Smith称这个全球小组为“协同决策的小组”。主要的障碍是要克服分厂之间的技术差距。有些国家工人们还在使用纸管理生产进度表，而还有些国家已使用电子表格。在法国，工人对现代生产原理，如为顾客需求提前计划，还没有概念。在内部培训人员和Buker公司、Illinois咨询公司专家的帮助下，每个用户受到了ERP制造规律的功能培训和SAP的技术培训。 在国家这个层次上，当地的企业文化决定了培训的方式。例如法国趋向于将工人按纵向上较窄范围的工作职能分别培训，并需要大量的文档，而爱尔兰人职责范围广就需要多方面的培训。 Smith解释“我们要保证当SAP运行时有合适的人在合适的位置准备完成工作。” Smith说当工厂中许多低技能的工作被新系统取代时，公司的成长允许替换下来的人寻找工厂中其它位置。
Smith自豪地说涡轮增压分部现已在一个中心数据库上管理顾客和供应商，产品按时交货率已从 65％上升到92％。他说项目最难的部分已不是遭拒绝，而是在各国家实施ERP时没有足够的准备好。他又说对几个国家同一时间的需求区分优先级已成为一重要过程。但和ERP的勇士， Bay网络公司的副总裁和CIO，Jorge Taborga谈几分钟，你就会得到和 Smith不同的观点。 Taborga用 95年 10月到96年 7月这九个月的时间实施了新系统。他认为这是一场激进运动。不对软件用户化，也不提供可选项，只承诺什么能按时运到。他说目标要定得足够高。自从硅谷网络公司用SAP/R3的财务、分销和制造模块替代了基于Ask的软件的合并的企业系统后，公司已从一系列的改进，如更好的库存周转和按时交货中实现了两千万的投资回报。Bay公司自94年合并成立以来不断努力不仅紧随其竞争对手Cisco，而且在网络行业有35％的成长率。公司需要一个不要花两年时间安装的集成系统。
Taborga认为有三个原则保证成功：管理范围、速度、持续关注，也就是要有一个稳定的、给予持续支持的小组。这个策略是要让关键人员确信有侧重地实施的系统有助于公司更快地实现目标，能避免 ERP项目组毅力耗尽这个常见问题。作为SAP项目主管， Taborga是负责人。他对没有包括在这九个月的项目中的功能向业务经理下达IOU，并允许项目组根据不完全信息作决策，制定这种快速决策方式的准确度为70％。 Taborga认为速度是管理变动的主要因素。他说“这会消除许多为什么和怎样的争论。” Taborga花了大部分精力向每个部门的高层管理人推行这种思想。，这些高层管理人再向他们的员工灌输。
Taborga也致力于减少工作的变动。不象一些ERP项目那样为和系统匹配而产生出新的工作。除了基本的SAP培训外，项目组要作用户的个别工作，解释他们会增加的职责，并要向各自范围内作为持续培训生源和 IS联络的“权力用户”指派的职责。 Taborga说如果他有机会再负责实施ERP，就要进行更多的业务模拟。他为给予用户这样桌面上的权力而带来的其它问题担心。他说“SAP就象喷气式战斗机，能破坏城市。如果系统发生了一个错误，就会影响产品的可用性，而这个问题若发生在最后关头，那其影响将是致命的。” Taborga认为这些经验（就是能适应变动和培养小组精神〕已形成了 Bay网络公司的好的变动文化，他很自豪地说自项目开始以来的4年中 IS部门总是如期地完成SAP实施。公司甚至产生一种新服务提供给客户，即帮助他们更好地管理SAP项目。在ERP启动过程中， Taborga认为CIO最重要的任务是发展业务间的联系并保证持续支持。他说“如果CIO不起到积极作用，项目就难以进行。”要和关键人员交流，发展联系，加强合作，努力简化任务。听起来是简单的，但做起来就难了。ERP是长期的任务，需要长期的支持。在系统运行起来后仍不能停止培训和教育。尽管没有实施ERP的固定方法，但每一项目的核心（也是最难做好的〕都是积极和全力以赴的领导。高层领导－无论是CIO、COO、CFO还是CEO－都应是项目整个过程中变动的拥护者。正如上面所举的这些公司例子， ERP项目最重要的步骤是要在项目开始前对文化方面的变动作很好的计划。其次一步是根据这一计划制定变动纲要。咨询公司认为ERP所带来的业务上的发展只有在组织围绕流程进行了业务重组后才会出现。Ingersoll-Rand的Janson说理论上讲公司为人力资源和工资管理设立员工管理部门，为采购设立供应商管理部门，为销售、市场、制造和计划设立客户管理部门。但要记住，在组织图后面的是人。正如一 CIO对将纸处理的制造工厂转换成公司新的ERP系统开玩笑时道：“如果是机器人，只要改编一下程序，这就简单多了。但你不是机器人。”
8.4 对ERP的合理期望值
由于误导和对ERP缺乏了解，有的企业对系统期望过高，认为ERP可以管理企业的方方面面，特别是有的企业认为ERP可以管理到生产过程的每一道工序，结果产品的物料清单建立了几十层，不仅使实施工作走了弯路，而且也使领导层对项目失去信心。要制定明确的ERP实施目标，就要对ERP的作用和不足有个清醒的认识。
一、ERP的主要作用
ERP的主要作用有：
1、提供集成的信息系统，实现业务数据和资料共享。2、理顺和规范业务流程，消除业务处理过程中的重复劳动，实现业务处理的标准化和规范化，提供数据集成，业务处理的随意性被系统禁止，使得企业管理的基础工作得到加强，工作的质量进一步得到保证。3、由于数据的处理由系统自动完成，准确性与及时性大大提高，分析手段更加规范和多样，不但减轻了工作强度，还将促进企业管理人民从繁琐的事务处理中解放出来，用更多的时间研究业务过程中存在的问题，研究并运用现代管理方法改进管理，促进现代管理方法在企业中的广泛应用。4、加强内部控制，在工作控制方面能够做到分工明确，适时控制，对每一环节所存在的问题都可以随时反映出来，系统可以提供绩效评定所需要的数据。5、通过系统的应用自动协调各部门的业务，使企业的资源得到统一规划和运用，降低库存，加快资金周转的速度将各部门联成一个富有团队精神的整体，协调运作。6、帮助决策，公司的决策层能明适时得到企业动态的经营数据和ERP系统的模拟功能来协助进行正确的决策。
二、ERP的不足
ERP的主要弱点在计划功能方面，即主生产调度和制造资源计划（MRP）模块，这些模块没能适时地以现有的资源响应客户的需求，因而难以对现实世界供应链提供支持。它们的问题是：
1、难以对交易作出快速响应 需求、供应、劳力市场以及机器性能方面的变化，都要求系统作出快速的思考和响应，这正是ERP的短处。工厂指挥和计划人员依靠电子数据表通过自己的头脑作出决策，然而，这种分析是不完整的，使工厂对客户要求的交货日期作出不现实的承诺，其结果是承诺难以兑现，使客户感到恼怒。2、难以依据预测安排生产 ERP系统把需求预测作为外部输入，但市场销售预测常常不很准确，运行销售管理问题也难以解决。这种情况下作出的生产计划往往导致大量的短缺或过剩。3、缺乏智能难以代替人作决策 ERP系统允许公司实施剧烈的企业过程重组，然而，它们不能作决策。例如，MRP对物料需求的调度是基于工厂有无限的能力这样一种假设。结果导致在生产过程的每一阶段，库存不是过剩就是不足。 4、难以实现多个工厂间的协调 综合的ERP软件包允许公司从组织和库存的角度把多个工厂和设备分配联系在一起考虑。但是，即使几家工厂生产同一种产品，ERP也没把工厂当成可以相互替代的单位。因此，在工厂间均衡资源和分配设施只能由人工完成。5、适应动态的贸易环境 从灵活性方面说，几乎所有的ERP套件都难以对客户需求变化作出充分的反应，这是它们设计上存在的先天弱点。 而且，应用程序的交互带来更多的不确定性，致使库存增多、等待时间过长且响应更加迟缓。尤其在Internet经济时代，事情显得更为不妙。Internet经济正在掀起一场企业革命，Forrester Research把它称为“动态贸易”，即应满足客户当前定制的需求。
在一个动态的贸易环境中，将会出现以下变化：服务将超越产品本身 公司要求厂商管理库存和仓储直接交货的模式，这需要实现对企业生产过程的瞬间反应。生产由需求驱动 公司将采取按订单生产、后期装配的策略。价格适应市场 企业削减库存，追求最大利润。 动态贸易的关键在于反应的敏捷性，这正是ERP的不足之外。那么，如何看待ERP套件呢？如果你需要的话，可以购买，但一定要物有所值，能满足企业的需要，诸如解决2000年问题和欧元问题，能收集动态贸易所需的信息等。否则的话，可以转而部署扩展的供应链、Internet商贸以及客户管理解决方案，以便在动态贸易经济中找到你自己的位置。要做好其中任何一件事，你必须采取一种组件应用程序策略，从多个供应商那里购买解决方案。
三、资源管理系统不是“雪中送炭”，而是“锦上添花”
当前ERP的实施陷入了困境吗？是大厂商即将退出市场，还是他们的产品难以再满足用户的需要了呢？都不是，问题出在制造公司的期望值。这些公司希望他们对企业资源计划（ERP）系统的投资，能使他们攻占新的市场，抓住商业上的机遇，如Internet商贸。他们梦想着ERP系统能使企业内部更加配合，供应商和客户更加协调，对ERP的投资能在市场竞争力和生产效率方面带来更丰厚的回报。 但是，ERP没有能满足公司的期望，差得还挺远。尽管ERP大厂商极力推销，ERP套件的强项在于财务控制和多个工厂生产的协调与结合。但是，用户对此并不满足，他们需要更周密的供应链计划、更灵活的实施，希望ERP不仅能适合今天的业务过程，更能迅速改革，适应明天新的模式。 这当然是ERP技术开发商的奋斗目标，但是高层领导对ERP系统应该有着正确的预期，认识到ERP系统能够解决什么问题，不能解决什么问题。而且这一点往往不能寄希望于管理咨询专家。因为即使对经验再丰富的ERP咨询专家来说，他也不可能比企业自己的最高领导层更了解哪些地方需要改进。因此，企业必须制定出具体的实施目标，即我们需要ERP厂商做到什么？ 资源管理系统能否发挥作用以及能在多大程度上发挥作用，受到企业内外管理环境的制约。企业在实际管理中遇到这样那样的问题时，指望一笔资金投下去购买一套软件回来，就能使企业起死回生、逢凶化吉的幻想，是注定要破灭的。正处于从计划经济向生产经济转轨过程中的中国企业所面临的，是一个综合性的问题，它包括企业经营体制改革、经营观念转变、经营目标确立与经营战略制定等一系列的问题。只有企业“内功”练到一定程度以后，资源管理系统的作用才能得到充分的发挥，否则，MRP II也好，ERP也好，都只不过是对企业的一堆不切实际的数据进行一番计算机处理，再编制成计划贴在工厂墙壁上而已。要知道，资源管理系统不是“雪中送炭”，而是“锦上添花”。
四、ERP工程实施的长期性和阶段性
ERP软件的开发商推出了分别针对大、中、小型企业的各种不同软件组合，有的如MAI CS/XA和MXP的价格只有十几万美元，并不比自行开发昂贵 ，在时间上却争取到了主动。 具体实施步骤可以采取从逐步实施ERP到完全实施ERP的方法。先抓几个易见效的问题，如库存和销售等，有效利用资金，边投入边回收再投入，逐步完善。
