传统管理模式难于适应现代市场的要求，实施ERP/MRPⅡ系统，需要与之相适应的企业管理模式。传统的管理模式是按职能展开的，其组织结构的特征是纵向分层次、横向分部门，每个层次是一个权力等级，每个职能部门是一个封闭的独立王国。这种组织结构使企业内部信息采集、处理和传递成为分散的、重复的、有时甚至是矛盾的，柔性差，显得很僵化。ERP/MRPⅡ的实施不可避免地对企业的劳动分工、生产组织方式、人员等产生冲击。
9.1 企业应用ERP最为重要的目标是企业管理模式的优化和业务流程的再造（BPR）
企业投入大量资金和人力引进ERP或MRPⅡ的目的并不仅仅在于业务过程的信息化。企业应用ERP最为重要的目标是企业管理模式的优化和业务流程的再造（BPR）。只有企业的决策者们意识到企业管理改进的紧迫性，才能下决心打破原来的陈规陋习，才能决策实施ERP或MRPⅡ系统，才能正视实施过程遇到的种种阻力，才能克服实施中的为难情绪。
一、ERP应用是企业的一次管理革命
ERP系统以供应链管理作为其核心管理思想，提供各具特色的管理模式。企业在准备购买和应用ERP系统之前，就应清楚地意识到即将应用的ERP系统将会对自己原有的管理思想与管理模式产生冲击。因此，ERP系统的应用是企业的一次管理革命，没有最高决策层的领导与推动，这场管理革命就不会在企业取得成功。从而也就不会达到ERP应用会降低企业库存和生产成本、缩短产品生产周期、提高产品质量和客户满意度、减少企业呆帐、实现对市场的快速反应等预期目标。
人们习惯上将ERP系统作为企业管理信息系统（MIS）对待，并把ERP系统在企业的应用作为一项技术工作处理。这是ERP系统应用的一个重大误区，也是导致ERP应用失败的一个重要原因。
二、管理现代化从计划现代化开始
企业管理模式的优化和业务流程的再造是从制造企业的核心业务即计划与控制的现代化开始的。计划现代化的内容包括计划的理念和计划的方法，这些都包括在ERP/ MRPⅡ之中。所以，实施ERP/ MRPⅡ是企业现代化的起步点。表面看来，先从财务管理入手能较快地见到成效，但收效却大不相同。单单从计算机的应用出发，从财务开始可能比较容易推广。但从国家法规限制得非常规范的账务管理开始，根本得不到企业管理模式的改造和大面积业务流程再造的效果。而进一步所谓管理会计（也有人称为成本会计或决策会计），如若不寄附于物流过程则更是空谈。而制造企业以生产的计划与控制为基点，商业企业以分销计划与控制为起点、服务业以服务业务过程为起点，这些正好是ERP的核心功能。
三、作为优化管理和业务流程的再造的捷径
ERP应用是企业管理一次彻底改造的过程。ERP系统的成功应用需要对企业业务处理流程进行根本性地思考与彻底地重新设计，去除冗余和无效的工作环节，并在此基础上调整企业组织结构，实现扁平化管理，提高管理效率和对客户的快速反应。 ERP/MRPⅡ软件是现代化的企业模板，是优化管理和业务流程的再造的捷径。企业引进了ERP/ MRPⅡ软件并付诸实施，就是引进了一个新管理模式的企业系统，ERP/MRPⅡ的企业计划与控制的模型就以软件为载体带进了企业。企业就会在软件的规范下，建立起一个与MRPⅡ/ERP系统的管理模型相一致的新的企业系统，使企业管理出现一种新的结果。在新的企业系统建立过程中，新企业的建设向软件隐含的企业模型靠拢，实施ERP/MRPⅡ软件就成为企业业务流程再造的捷径。 人们习惯上要求ERP系统的功能适应原有手工业务处理流程与工作方式，而不考虑计算机信息技术的特点并发挥其先进性。不进行业务流程的ERP系统应用必然会导致IT“黑洞”的出现，这是应用失败率高的必然结果。
四、企业受到软件系统的制约
采用ERP/ MRPⅡ的企业，其新系统的计划与控制模式受到所选定的软件系统模式的制约。如果软件系统是企业旧管理方式的“翻版”，企业将因应用这种软件而变得更为僵化；如果软件由对制造企业知之甚少者所炮制，对引进软件系统的企业来说，将面临着灾难。企业只有引进封装了先进管理思想、方法和经验的软件，与企业相结合，旧的企业系统才能得到改造与优化，企业将因此而得益，将管理提高到一个新水平。应用企业的选型就是非常重要的事，对软件的考察不仅仅在口号、界面和细节，更重要的是软件采用的计划与控制的原则和理念。
五、ERP应用是对企业文化的一次重新塑造
ERP系统应用成功还需要提升企业员工的素质、转变工作方式、建立团队合作精神与协同工作意识。需要把企业转变为一个学习型组织，一个具有管理水平自我持续改善机制的组织。这不仅仅是对企业员工的一次性规范化培训，而需要长期在企业建立年度人力资源培训计划的保障。学习型组织与员工培训是构成企业文化的一个重要内容。另一方面，ERP不仅仅是管理手段，而是企业文化的一个重要组成部分。这尤如汽车对于一个家庭，它不仅仅是一个交通工具（出租车、公交车、自行车都可以是交通工具），更重要的是改善了家庭生活质量，是家庭生活的一个重要组成部分。ERP对于企业，不仅仅是实现了信息处理的自动化，而是工作环境、工作方式的转变，信息交流与沟通的平等化，这些同样也是构成了企业文化的重要组成内容。 因此，必须下定按照软件提供的管理模型改造自己企业的决心。企业应充分认识到，即便是有了计算机软件的规范、有了样板、有了模型，完成企业系统的改造也是十分艰巨的，必须有脱胎换骨的思想准备。企业必须了解自己的企业系统，对预期的新企业系统要有清晰的描述，诸如自己企业的生产类型和生产规模，企业的发展策略、所规划新企业系统的目标模式等等。强调企业个性、直至强调数据或IE补课的工作量大而要求对软件做过多的“适应性”修改，往往是造成实施失败的原因之一。
9.2 ERP应用中存在的管理问题
经常听到一些企业的人抱怨，投了一大笔资金，使用了多年的ERP/MRPII或MIS系统至今仍无什么明显的效果。仔细分析其原因不难发现我们的应用一直处于新技术辅助旧的管理运作模式中。虽然新技术的应用使企业在管理效益上得到了一定的提高，但是企业的管理模式并没有发生根本的变化，应用效益又从何来。下面我们将讨论ERP应用中经常遇到的几个跟管理流程相关的问题。
一、不适当的数据使用方法
ERP/MRPII的正常运行已经为企业采集了不少的信息，而人们常常在部门需要某个数据的时候从计算机系统中倒出数据来，重新整理、加工、制表后再进行人工传递。让人误解计算机只能制表或出报告。可叹新的信息技术辅助旧的信息统计工作。
二、手工的统计工作仍是企业的主要信息管理方式
旧的管理统计工作主要做信息的采集、汇总、统计与传递，而这些工作都由ERP/MRPII取代了，但由于新的职能定位或新的管理规则不健全，使得手工统计工作仍处于企业信息管理的重要位置。例如：仓库月盘点管理在ERP/MRPII系统由循环盘点取代，要求货位现存量“日清日结”，而旧的管理模式是采用月盘点、月报表、月结算的形式，这种管理无法控制每日刷新的物流和资金流。故新的物流、资金流技术辅助旧的物料管理。
三、新的业务流程未形成运行气候
ERP/MRPII的业务流程是根据物流、资金流设计业务流程的，而旧的业务流程是按专业部门设计业务流程的。人们习惯按专业职能处理信息，例如ERP/MRPII系统中的“订单完工汇报”功能可以一次性同时采集到生产完成信息、质量信息、设备信息，而在实际应用中通常是按专业部门分别采集信息或设计业务流程。由于在信息采集、信息共享方面未建立整体的管理规则，乃致ERP/MRPII业务流程长期得不到切换。出现旧的业务流程与ERP/MRPII管理流程并行运作，新技术不断与传统的的东西发生冲突，“ERP/MRPII不符合厂情”不难被人所接受。
四、面向“结果管理”与面向“过程管理”的差异
旧的管理模式是面向“结果管理”的管理，即生产部门向车间下达生产命令，由车间组织生产，生产部门仅关心每日的成品生产完成数量，而生产过程由车间负责。 ERP/MRPII的管理模式是面向“过程管理”的管理，即生产部门不仅要下达生产命令，而且要关心供应、质量等情况。例如跟踪生产过程，控制物流与资金流，及时地处理生产过程中的动态信息，如果出现任何异常便及时进行传递，保证最快的速度，最少的投入，最快得到解决。而旧的管理模式信息是由车间班组一级级向上传递的，一旦出现物流异常，信息不畅通，造成生产组织混乱。有的企业并没有意识到新技术给“过程管理”带来了可能，它的管理方式，它给车间作业管理带来的好处，而仅使用ERP/MRPII几个小小的功能处理一些简单的车间报表。可谓新的生产管理模式辅助旧的生产管理模式运作。
五、业务流程动态重组
在ERP/MRPII软件刚启动时，项目的设计者们是根据企业当时的管理需要设计业务流程的。但是随着信息技术应用的推进，或者企业需求的改变新的需求自然随之产生，业务流程也将引起相应的变化，ERP/MRPII业务流程也应做新的调整。但是往往在这个时候，或许因软件供应商已经结束实施服务，或因企业的ERP/MRPII推进小组已结束任务，或因没有足够的知识与能力处理到该项技术，因ERP/MRPII业务流程未能随之进行调整而导致该项目应用夭折也屡见不鲜。
另外，我们在实施过程中还遇到一些企业不愿意改变旧的工作方式。使用ERP系统，工作由松散到严谨，由个人或各部门的单兵作战到人与人之间、部门与部门之间的密切配合，工作质量提高了，这使得有些人感到不习惯，特别是对财务系统的日清日结、库存管理的及时准确等要求，使具体工作人员认为是额外负担。还有一些工作人员重视系统的形式而忽略内容，无论是记账凭证还是库存报告与以前手工系统格式上略有不同，但他们常常用形式上的不习惯来否定系统的优点，这也是实施过程中的障碍。
9.3 企业如何进行业务流程重组
实施ERP对企业组织的要求是：系统要从以职能划分转变为以流程划分。企业组织应以作业过程为中心，而不是以职能部门为中心；企业各部门活动应平行化，而非顺序方式运作；扩大与供应商和顾客的接触，以顾客的需求来引导企业的经营方向；所需信息完整地一次性获得，企业管理是建立在集约信息系统之上。当然，在具体实施中，针对不同企业，适当放宽规范约束，保持企业合理的管理方式和运作习惯，要具体企业具体分析。
一、在ERP实施初期，应强调“拿来”精神
在ERP的实施过程中，要避免两个极端：一个是不顾企业具体情况，全盘套用；一个是认为外国软件肯定不适合中国企业，另起炉灶，花费大量人力、物力进行重复研究。从我们的实施经验来看，后一种现象在国内更普遍一些。客观地说，能适应所有企业和企业各个发展阶段的ERP软件是不存在的，任何ERP软件都需要实施人员针对企业的具体情况和要求进行调整，但这并不等于否定软件的根本核心，也不意味着一定要从头做起、自行开发。一些国内企业过分强调中国特色，但却忽略了我们首先是市场经济，遵循的是市场经济的规律，而ERP反映的也是市场经济中企业的现代化管理模式。在ERP的实施初期，更应该强调的是“拿来”精神：先拿来，学会了，用熟了，再在它的基础上改进。这样可以少走弯路，在学到很多东西的基础上再作开发，这种开发就是一种完善，才是真正适合国情的完善。一把火烧掉，再重起炉灶并不一定就能符合中国国情。ERPⅡ发展到如今，技术已经很成熟。利用此方法论开发的软件也经过10～20年的实践检验，完全可以直接拿来，无须再花费精力去走别人走过的路。在这方面，日本和台湾的经验值得借鉴。日本的汽车工业起步比中国晚，发展却比中国快，韩国也是如此，他们发展起来的一个重要因素是学会了拿来主义：先拿过来学习，消化吸收，把好的留下，把坏的扔掉。
二、成功实施必须深化改革管理体制
在实施ERP过程中，另一个常见的问题是把ERP当作万能的灵丹妙药，什么问题都能解决，这是不正确的。ERP归根到底是一种经营思想，是帮助决策的辅助工具。SSA、SAP、MP ICS等都是软件包，当实施过程中，系统集成商可以帮助客户改写程序适应他们的流程要求。但当软件包的功能与企业的体制和管理发生冲突时，如果坚持原来的作法，不用软件包里面的功能，就会造成实施上的矛盾，不能进行下去。许多企业对这一点都没有真正作好思想准备。80年代初国内企业实施ERP之所以成效不大，其原因就是没有真正理解ERP，实质上是现代化管理方式的体现，它是一种生产管理模式，一定要在外界相应的环境比较成熟的情况下才能运作起来。在计划经济体制下，企业并不需要关心产品能否成为商品。而ERP的作用不仅引导企业生产，核心是要使产品成为商品，在市场上实现其商品价值。这是一个根本的区别，没有正确认识到这个区别是国内企业早期实施ERP效果不理想的原因之一。比如，国内财务采用的是总帐概念，人们关心的只是资产负债表是否平衡，是否有利润，看不出资金周转率、利用率。ERP则要求从总帐变成分类帐，把应收项目和应付项目分开。所以数据均由系统自动处理，通过管理资金流来控制制造资源，与国内企业现行的财务制度有一定的差别。由于存在这些差异，如果只是把ERP软件往上套，自然得不偿失。不能否认，我们现 在的管理模式本身存在很多问题，管理机制还未转换过来，所以目前在国内还是独资和合资企业使用成功的多，有一部分国内有远见的企业也已开始实施，但要获得更大成效，关键是进一步加深企业管理体制的改革。
三、具体的解决方案
1、建立企业自己的信息机构 企业在ERP启动时成立了项目推进小组，当项目完成后项目组便结束了使命。其实ERP/MRPII应用是伴随企业的整个生命周期的。企业需要自己的信息机构，这是新企业、新技术的特征。因为，对ERP应用的研究，对新需求、新管理、新技术的研究，对业务流程再设计的研究是企业管理的长期任务，所以建立自己的信息机构是非常必要的。 2、建立培训体系 培训是信息应用的重要环节，建立信息培训机构是ERP得以正常运行的保证。例如车间班组的信息人员是企业信息工作的主要群体，他们也是企业内部调离、升职流动量最大的群体，不断的培训这个群体才能确保企业信息系统的正常运行。 3、实现职能转变 业务流程重组一旦投入运行以后，一定要使相应的业务职能发生转移。例如车间统计员、班组统计员的职能重新定位及转移，班组统计员从原来的每日生产信息统计工作改变为把每日的生产信息输入到电脑中去，完成计算机系统的信息采集工作；车间统计员从原来的收集、汇总各班组的日生产信息改为监控各班组的信息采集情况。设计新流程，建立新规则，转移新职能是信息工作中的关键技术。4、推行“过程管理” 前面我们说过ERP为企业管理者提供了面向“过程管理”的可能。过程管理是通过ERP软件功能整合业务流程，数据库技术整合信息结构，网络技术整合信息通路实现的。企业管理者可以在办公室里通过终端设备“透视”现场物流，或者控制车间物流、资金流的情况，直接产生投入产出效率。管理者建立“走出办公室”，“为车间服务”观念，这是ERP最基本的管理理念。5、帮助企业经理实现职能转移 ERP给企业制造创造了良好的信息采集、监控、分析处理环境，但在企业经理综合信息管理功能方面则需要要二次开发。使企业经理从传统的信息通讯与处理工作中走出来，参与信息分析与信息决策，不断体会新思想、新技术、产生新需求，建立一个自我评价和可柔性调整的管理机制，这才是ERP运行的最终目的，也是ERP成功应用的标志。
四、应用实例
以下是某电厂在进行业务流程重组时采用的部分配套管理措施，供参考。
1、点检制 点检制作为一项成熟的管理技术已经被接受，但是实行它到底带来了哪些变化呢？当我们实施ERP时才感到点检制的实行实际就是为实施所做的业务流程重组。它的意义在于： A、设备树的划分恰好能与点检员责任区域相一致，从而使得设备责任一目了然。区域划分有两种方法，一种是按专业系统分，这比较符合现在的工作习惯，在专业范围内有助于更深入的管理，但由于各种系统在空间上的交叉，相互之间的影响是必不可少的，从而产生新的管理矛盾；另一种方法是按照空间区域划分，它的优点在于设备管理责任更加明确，由于管理空间范围变小，管理的效率可以提高。但是它对于人员的素质要求更高了，需要对多个专业的知识进行了解； B、点检员“一支笔”来决定工作开展、工时定额、材料消耗，简化了管理层次，借助于管理软件的帮助管理实际上并不是放松了，而是得到了加强。因为工时定额、消耗材料等都已事先核定好了，对设备的各种费用又很容易考核，工作业绩很容易表现出来。
2、岗位工资制 若要通过ERP来实现工时费用的管理，必须首先实现“同工同酬”，使得完成一项工作有相同的费用支出。岗位工资制的概念并不陌生，但要实行完全的岗位工资有一些既得利益问题尚需考虑，可以将员工收入分为两部分，只与岗位有关的部分直接计入维护成本，另一部分按一定方式摊入维护成本。
3、材料管理体制 在我们目前的管理体制中审批是很繁琐的，而在很多情况下它又流于一种形式。总额控制的方法流行于很多企业，它是迫使基层单位想办法降低消耗、控制支出。其明显不合理的是费用多少与初始定义的水平有关，与实际费用的需求有关。因此，它仅是一种不得已而为之的办法，不应该让现代化的管理手段束缚在这种旧的模式下，否则就会出现“马拉火车”类的笑话。 对材料管理要加强退库管理，通过它可以逐步的确认各项维修计划的合理消耗，并确定仓库的合理储备定额。
9.4 另类声音：ERP与权力
很少有人会将ERP与权力联系在一起，但有些专家在长期对那些已经成功实现ERP系统或曾是MRP大军中一员的企业观察了解后，始终挥之不去的居然是“权力”两个异常刺眼的字眼。这一基本思想也使得下面的观点显得比较敏感，仅供专家和企业领导者参考。
一、ERP的本质是一种权利再分配
曾有无数多的报纸杂志和最新版本的工商管理书籍中把ERP定义于企业级的资源计划系统，是一个面向供需链管理（Supply Chain Management）的管理信息集成，其中包含了MRP制造企业资源计划系统和BPR企业业务流程再造等内容。还有许许多多的概念和思想充斥着这个本来就很混沌的市场。有很多的媒体作家希望给ERP正本清源，但从目前的结果来看，由于商业利益的驱动，ERP的相关概念只会越来越混淆视听。 从企业的结构和管理角度来说，有人认为ERP系统的本质是一种系统权利再分配。 当历史的车轮缓缓地从我们这一代人身上碾过的时候，我们所崇尚的商业模式正在面临变革，一次全新的．让人心醉神迷的变化。网络和信息化系统使得目前所有的一切模式都在处于一种“破和立”的动平衡中。但当我们的目光从遥远的幻想中回到现实的人性思考中时，我不禁要大喝一声“比特不是一切”！只要有人类思索的痕迹，就会有人性的弱点。无论企业的结构如何构建．如何变化，还是网络发展到数字神经系统……企业中的每一个细胞总是最关心属于他的那一块利益和发展。而ERP项目的实施则是一次“比特”和“人性”的大碰撞。 在由单个的人所构建的企业等级体系中，人们将工作分为很多小的步骤，安排不同的人去执行这些步骤。他们按照“上下级”的关系进行组织，每个人都有一个领导来决定应该以及如何执行何种活动。而ERP用计算机软件和网络为这种模式进行了串联，并进行了结构性的优化。在这样一个网络化的环境中，信息共享和交流沟通似乎超越了全有体制的功能和组织界限。人在某一些方面确有一定的可替代性，但有些思想家和预言家却坚持一个经常性的错误假设：计算机系统替代公司中绝大多数人只是一个时间问题。冷静的现实正在推翻我们关于系统的神话。因为人性中的贪婪、虚荣、利欲、激情、理想、正直都在为充满等级的体制作出新的注解，而其中的”权力”分配问题正是等级体制的核心和门户。实际工作中，无论谁都会将其工作的主体内容看作为他的权限，在某个问题上他是可以作主的。但当系统的有关设置限制了原有的手工化的权限，使得手工流程中的一些人为因素变得透明时，基层的操作人员也会产生很强烈的抵触情绪。曾有人告诉我这样一个真实的事，原来的某车间主任利用手中进货的权力，长期以来“享受”着各零配件商的烟烛敬拜。而当企业实现了ERP系统时，各零配件商的供货情况有系统生产部门的电子订单统一控制，而那为车间主任竟然心态失衡地主动破坏这套先进的计算机化系统。 计算机化的信息流通是一套“无情”的制度，但是在由各种利益驱动的人性面前，却不得不“有情”操作，这是信息化的悲哀，还是人类自身天然缺陷的悲哀？
二、ERP是“权力斗争“的载体
ERP常被称为是头脑工程，或是一把手工程。为什么？因为这表明一点：当系统建立时，它必然对原有平衡的权利体系进行一次新的重新组合。而对于这一过程中所产生的“破坏力”，只有企业的最高领导能协调平衡。这种涉及到企业内部“权利斗争”的ERP信息系统的最终成败绝不仅仅是一个技术问题，很大程度上牵涉到其企业最高层领导人亲自所设计的权力体系结构。我们通常都会谈到一个ERP系统往往不适合中国企业的实际情况，到底为什么在国外运行一切良好的系统到中国企业却成了从上到下众口一辞的“垃圾系统”。这一答案很简单：我国企业中有太多人治的内容，手工操作的随意性是企业中能上能下的可调控的“法宝”，所以才会发生ERP系统必须改头换面才能在中国大地上销售，软件厂商必须将使原有的成熟系统软件改编成――适合企业实际需求的，有一定弹性的，可修改的，甚至依旧是两本帐的手工系统的计算机化翻版。 在这种情况下，企业的CIO（信息主管）往往处于一种非常尴尬的角色。 高层领导并不需要真正通过自己来进行系统的技术问题。通常领导会挑选好下列四种角色，搭起一个工作班子来保证项目的实施。首先是一个能干的项目经理。通常是企业的CIO作为项目的直接负责人，他的职责是指挥并调动项目小组全体成员，全力以赴地去实现项目计划所规定的各项目标。还要有一批业务骨干作为项目实施小组成员和系统管理员，以及一个实施顾问。 而CIO与CEO（总裁）之间的协调和沟通往往是系统实现的焦点，但目前的企业实际情况来看，这做到这一点并不容易。因为，CEO对权限结构的构建不可能一下子完成，而且牵涉到人的素质和性格问题是一个非常复杂的实践过程。而CIO所要实施的计算机信息系统必然要对企业组织甚至个人的职责范围重新构架。这些问题决不是CIO可以独立解决的，所以摆在CIO和CEO之间就有一个很现实的权力重组问题。在我所了解的情况中，有很多情况是企业CEO不断更换CIO，直到换到一个能和他保持高度一致的CIO“傀儡”，也不乏有这样的情况，CIO通过各种手段使得原CEO下台，使自己成为融CEO和CIO为一身的特殊人物。 这种现象给我们的一种启示就是，在上马ERP项目的时候，应该先协调好各个层次的权限的分配问题。但从另一方面来说，对于企业的各级主管们，ERP是一种载体，也是一次“千载难逢”的机会，每个人应该好好考虑一下如何在这一全新的系统中争取到一个比较有利的位置。每一次权力再分配的改革过程中，我们通常所说的幸运女神只会偏爱那些有头脑准备的人。
三、ERP是富含风险的资源重组机遇
在谈到ERP的时候，我们都不得不联系到BPR。企业流程重组（Business Process Reengineering， BPR）已经成为ERP实施的基础，并象一股风潮席卷了美国和其它工业化国家。BPR被称作是“恢复美国竞争力的唯一途径”，并将“取代工业革命，使之进入重建革命的时代。”果真如此吗？诚然，不少企业的BPR项目取得了成功，但据估计，70%以上的BPR项目均归于失败。BPR不是神话，也不是洪水猛兽，而是一种新兴的管理思想，它的观点和方法对于解决我国当前企业面临的问题，或许有可借鉴之处。同时，作为ERP的基础，BRP的成败也关系到ERP系统的成败与否。 BPR追求的是一种彻底的重构，而不是追加式的改进。这种对企业运营方式的根本性改变，目的是追求绩效的飞跃，而不是改善。其包含的巨大风险表现在：
1、误择资源重建的时机和条件。 企业并不总需要进行彻底的重建。实施BPR虽是高收益的项目，但也伴随着巨大的风险，因此必须明确企业重建的动机，选择好企业重建的最佳时机。最佳的机遇是当企业陷入严重的困境，营业额和市场占有率大幅度下降，产生亏损现象，面临生存危机。这时，员工配合意愿强，愿意为重建承担额外的工作负担，也非常希望企业能有所变化。企业领导可以通过以重组为基础的ERP项目来改变现有的“病态”结构，在企业中重新获得威信和指挥的权力，也可激发员工对企业的信心。
2、误择流程重建的“权限”环节。 流程重建不能全线出击，必须首先分析全部作业流程，选择存在问题最突出的环节或核心环节进行重建，而如何确定这样的环节，是件艰苦的工作。而在实际工作中，往往确定流程时总是忽视了自上而下领导和自下而上变革之间的关系。企业重建，必须由权威领导，由他对整个过程负有自上而下的责任；而同时，作为一个团队运作，除了需要有最高主管的领导之外，还需要全体员工主动的、创造性的合作。
3、BPR思想本身的不成熟风险 至今，BPR只是一种思想，而不能称之为理论。因为作为一种革新理论，BPR还未成熟。而且，先进的理论，革命性的思想并不足以带来实践的成功。方法体系不健全，分析工具不得力，都是阻碍BPR在实践中取得成效的因素。因此，目前迫切需要建立BPR的方法体系，研究BPR的实施策略，包括开发BPR流程分析模型及规范化程序，构造BPR组织体系与管理结构等。同时，这也是ERP项目成功实施的基础。BPR最大的特点是“根本性”和“彻底性”，同时也构成了它自身无法克服的缺陷。如果企业将BPR作为其管理革命的唯一方法，那它往往会失败。
在这小节里，我们对ERP问题的探讨从企业的实际困难出发，对权力分配在ERP项目中的本质作用和表现形式进行了讨论。其实，本节更精确的命题应该是“变革”与“权力”。因为，所谓变革的背后必然是关于权力和资源再分配。如何协调好变革中的权限平衡，个人如何对变革有一种清醒的认识，这对于每一个在权力化的企业组织结构中的人都会面临的。不论是传统的金字塔型，还是流行的扁平化结构，只要“结构、组织、流程、规范、指令、职责”等词所构建的企业等级形式还存在，权力分配问题就永远是我们心中想说而又说不得的“达摩克斯之剑”。托尔斯泰关于权力曾下过这样精彩的定义：权力就是一些人对另一些人造成，他所影响或他所希望的能力。正确的前进道路是这样的，吸取你前辈所做的一切，然后再往前走。也许这对于ERP的未来发展也是适用的。
