在前面的章节里，我们了解到，有两个因素决定了ERP的成败：首先，企业的主管是否真正知道要从ERP那里得到什么？ERP是企业管理信息系统，其实处落在管理上。而许多企业在实施ERP时，就是让软件商在半天、一天之内将软件演示一遍，然后决定买或者不买。一套ERP软件往往大到有上千屏，在一天、半天之内看一看演示都让人头大，怎么能决定这套软件适合还是不适合这个企业呢？还有一点，对于企业本身的需求，企业有没有做过细致的分析？没有充分的调研，怎能确定什么软件适合自己？当然，企业在实施ERP之前，多少是做过需求分析的，但往往是一些懂计算机的人和懂生产的人在就自己的专业进行分析和猜测，真正知道企业的问题又懂得现代管理软件的人并不多。总的来说，需求不明晰，调研不充分，是ERP实施失败的一个原因。关于需求分析，我们已经详细地介绍过了。在这一节里，我们将介绍在明确了企业需求之后，如何选择适合企业需求的软件。
15.1 软件的获取途径
软件是系统配置中的关键，软件的获取主要通过如下几种途径：
1、选购软件市场中成熟的商品软件。
这样系统实施时间短、见效快，避免了系统的低水平重复开发，系统维护难度大，尤其是非开放式系统，对系统原有功能 的调整困难。MRPII软件的选购不仅是考虑软件的功能、质量，同时要从更深层地去理解软件的管理思想、管理方法和管理组织结构要求，与企业现有管理方法、管理组织结构和管理思想比较，找出其差异，把国内外的软件产品有选择地重点对比性能、价格和适应性。通过比较初步确定相应软件中的哪些功能适合，哪些功能不适合，哪些功能无用，哪此功能缺乏，然后初步选定更适合本企业的软件产品和需要二次开发的内容。
2、企业组织自身的技术力量开发后实施。
这对将来的软件维护、管理、更新提供了方便，培养了系统性队伍。但往往历时长、投入费用大，系统功能受到开发人员经验的有限。系统的规划、分析从全局出发自顶向下，而开发、实施从底向上，逐步完善。在系统开发过程中不仅要重视系统功能、结构，同时不应当重视系统开发过程中的一系列文档资料的整理和保存。
3、企业与软件开发商共同合作开发。 兼顾了上述两种方法的优点，克服了它们之间的缺点，出现了新的矛盾和不足，用户动态的需要和系统开发方法之间的矛盾尤其突出。用户从外行变成内外，从不熟悉到精通，往往在系统分析时用户提出的需要受到对系统认识的限止，不正确、不全面、不实用、没有充分利用系统应有的全部功能。在开发过程中通过学习、实践不断提高认识。需要调整原有的需要，开发商在系统采用生命周期法不便于变动，引起合作之间的矛盾。因此在选择开发商时首要考虑的是对开发系统的经验。已承担过哪此类型的软件开发，与单位的需要有何差异，在开发过程中开发要引导用户提出合理的需要，确定正确的目标。 不论采用哪种方案，系统开发、实施的每一步都要考虑将来的运行、管理、维护充分发挥系统的作用。
15.2 自行开发与外购软件
随着业务的不断开展，越来越多的企业管理者感觉到需要一个强大的企业管理信息系统，以便满足加快信息交流、降低成本、提高客户响应速度等至关重要的目标。为了建立自己的信息系统，企业常用两种选择：一是自行开发，二是外购。所谓外购就是从市场上购买商品化的软件。外购有两种可能，一种是购买国外软件，另一种是购买国内软件。这些选择各有利弊，那么如何规避风险、作出最有利于企业的选择，请看下面的分析。
一、自行开发
1、项目收益
多方组成的软件开发人员参与业务流程优化与重组，有利于业务流程优化与重组具体软件实现。
从企业最需要信息化的环节出发，可以只进行必要功能模块的开发，使新系统更有针对性。充分考虑了优化后业务流程的需求，更加切合企业发展需要； 企业内部IT人员参与了ERP软件开发全过程，所以一旦系统出现问题或需改进，企业内部人员能够进行快速地自我支持与维护。如果购买商业ERP软件，则每年支付给软件公司的维护费用一般为软件购置费用的15％。如果采用定制开发，则将减少年维护费用的投入。企业IT部门锻炼了一支队伍，人员素质在计算机应用、管理水平、团队协作等方面都会有较大的提升。
2、风险分析
1）不能得到领导层的一以贯之的全力支持 ERP是一把手工程，领导层的全力支持是必不可少的。由于自行开发有相当一段时间用于软件开发，企业不能在短时间内看到明显的效益和回报，所以，领导层可能会在中途对自行参与开发的方案产生怀疑态度，在资金、人力的持续投入方面力度不足。因此，必须尽一切可能得到领导层一以贯之的关心和支持，才能使项目得以顺利进行下去。
规避途径：一定不能忽视对领导层的管理培训，使领导层了解ERP的管理理念、应用步骤与效益风险关系，促使领导层对ERP整体实现方案的系统性、条理性和规范性产生持续的理解与信任；
仔细考虑各级项目组的人选，确定后在整个项目期间不轻易变动；认真落实例会制度和文档整理工作，项目核心小组组长定期或不定期，口头或书面向领导层汇报项目情况；
在考虑解决方案时要兼顾信息共享和数据的安全保密性，保证领导层及时准确地得到所需要的数据，使领导层切身感受到新系统带来的改进，同时兼顾企业业务活动的相对独立性。
2）最终用户不能做到积极参与 最终用户的积极参与是项目成功的重要条件，因为他们是项目的使用者和受益者。但是在整个项目过程中，他们将面临业务流程改变、新老系统并行、业务技能更新、工作量和工作压力增加等挑战，而且自行开发的周期较其他子方案均较长，所以保证最终用户的解决参与就显得尤为重要。如果对这个问题重视不够，将导致项目面临较大风险。
规避途径： 积极引导和帮助他们克服暂时的困难，看到新系统将给他们带来的好处。例如：通过企业宣传栏、内部报刊、各种会议等方式，大力宣传实施本项目给企业将会带来的好处；选择适当的面向最终用户的培训以增强信心；鼓励最终用户对项目的关心和参与，在讨论各种业务解决方案时注意和征求最终用户的需求和看法；
在大量整理和录入校对财务数据时，适当增加临时人员帮助工作；制定奖罚措施，包括竞争上岗，培训证书，荣誉和奖金等。例如，实行过限期通过新系统上岗培训和考试、否则下岗的措施，可以大大促进职工学习进修的积极性。
3）项目开发人员协调不善，开发进程受挫，甚至导致项目流产 由于自行开发中定制软件的开发班子由多方组成，在技术风格、进度协调方面可能产生很多问题，处理不当的话，会使开发过程一拖再拖，屡次挫伤开发人员和用户的积极性，甚至会导致项目不了了之，以失败告终。
规避措施：对于来自多方的软件开发队伍，需设立一位总协调人，熟悉软件开发的整个流程，对多方开发人员的工作风格均有一定了解，有着突出的组织能力、协调能力和应变能力。软件开发的每个阶段都须建立规范的文档，明确技术标准及各方权利义务关系。规范一经各方确认，则对各方均产生严肃的约束力。
4）项目组人员变更影响到项目进度
由于自行开发的实施周期较长，项目组人员变更的可能性较大。如何防止人员变更对项目实施的影响，是需要认真考虑的问题。
规避措施： 所有项目组人员所作的工作都应有相应的文档记录；经某方确认的文档应交由专人保管，包括纸张和电子介质。
所有的需求，承诺和解决方案等均以书面签字准。不得随便更改其中的内容，除非通过同样的审批程序进行。这样新的实施人员可以通过阅读上述文档，很快进入工作状态。对前任工作成果的修改控制可避免一些不必要的返工。
企业内部人员在参加过ERP项目开发与实施后，素质与技能提高，人员流动可能性加大。因此应与参加项目的企业内部人员签订某种协议，减少这种流动对企业造成的损害。
5）软件每年的升级问题，会牵涉到多方面的工作 由于自行开发中的定制软件针对性较强，通用性较弱，一般不在软件开发商通用商业软件的升级范围之内。随着时间的推移，每年的软件升级工作或者是由企业自身IT人员来完成，或者需要软件开发商进行专门的升级。
规避措施： 与软件开发公司签订软件开发协议时，考虑添加与升级问题有关的条款。企业自身IT人员不断进行新技术的学习，以适应软件升级工作的需要。
二、国外软件
1、项目收益：
国外ERP软件往往本身蕴涵了许多管理的先进思想和手段，为企业流程优化与重组提供了可借鉴的“参考模型” ，能够较显著地提高流程优化与重组的效率。国外ERP软件一般全面集成性、技术稳定性、功能灵活性、系统开放性较强，为企业的不断发展与改变留有较大的空间。 国外ERP软件一般比较重视售后服务，在问题响应等方面比较规范。国外ERP软件公司在升级维护方面的支持比较及时，有利于企业信息系统的更新。国外ERP软件厂商的咨询合作伙伴较多，有助于企业找到合适的管理咨询伙伴。国外ERP软件开发公司的发展较稳健，对选用其产品的企业来讲，是比较理想的长期合作伙伴。 2、风险分析
1）软件购置费用与年维护费用较高
国外ERP软件的购买费用与年维护费用一般高于国内ERP软件。如果企业在资金的持续投入上不能及时到位，则软件应用的效果势必大打折扣。 规避途径：进入中国的国外成熟ERP软件有十余种之多，有着不同的规模和价位，在功能实现上也各有千秋。企业应对国内外ERP厂商有一个基本的了解，不可“一叶障目，不见泰山”，最后在这类大型投入上导致决策失误。并非所有的ERP软件都能适用于企业。企业应把自己的规模与国外大型企业做一个对比，选择适用于目前与将来一段时期发展的软件，不能一味求多求贵，为很多根本不必要的功能付费，最后导致企业宝贵资金的大量闲置与贬值。ERP项目不是“交钥匙”工程，而是需要企业IT人员与业务人员的认真参与。在项目进程中，企业应注意自身人员的培养，锻炼出一支能分析和解决某些问题的队伍。企业应扩大信息渠道，与熟悉ERP领域的咨询人员、业内人士加强交流，避免偏听偏信导致的片面决策。
2）企业的管理基础水平不能适应软件的需要任何一种ERP软件都不是随用随灵的“万能药”，ERP的实施成功是需要条件的。从基础数据的准确与完备、各部门的协同默契程度，到业务人员、IT人员的素质水平，都会对ERP的应用效果产生影响。特别是国外ERP软件的管理起点较高，设计比较复杂，这就对企业的管理基础水平提出了更高的要求。
规避途径： 企业应清醒地认识到，IT建设是一个长期的工程，将伴随企业未来发展的全过程。在这个长期的过程中，企业要下力气练好“内功”，在适当的时机选择与企业管理水平相配套的产品。 那种不从企业实际出发，认为ERP项目就要“一步到位”、“反正是50步与100步的问题”的想法是欠考虑的。随着IT技术的不断出新以及管理技术的持续演进，企业应有心理准备，即企业的ERP系统也必然会进行相应的“新陈代谢”。
3）用户化与二次开发的工作量太大，延误项目进程企业要把一个通用型的ERP软件用到位，同时考虑到适合中国国情的因素，对国外ERP软件或多或少地会进行一些用户化甚至二次开发的工作。如果用户化或二次开发的工作一直不能结束，必将延误项目进程，导致软件开发公司与企业之间的相互抱怨，甚至造成合作破裂。
规避措施： 企业一味地适应软件，或者软件一味地迁就企业，都是“短视”的做法。企业应该在业务流程优化与重组的基础上，利用软件手段把经过优化的流程确定下来，成为企业各部门自然而然遵守的工作处理规程与方法。
寻求企业现状与国外ERP软件通用模式之间的“平衡点”是一个难度较高的工作，由于切身利益的关系，由企业或软件开发商来决定是否应该进行这样那样的用户化与二次开发的工作都是难有说服力的。应寻找既熟悉中国企业管理办法，又了解国外ERP软件设计思想的咨询公司的支持，避免企业陷入把软件“改了又改”甚至“改坏改死”的泥潭。
4）软件文档或资料没有汉化，企业人员学习与掌握起来难度大 国外的ERP软件的界面、文档以及其他的支持资料存在一个汉化的问题。有些国外ERP软件虽然界面是汉化的，但汉化的质量非常粗糙，令人不解其意。而且企业人员要掌握ERP软件的话，仅看界面是远远不够的，而有些国外ERP软件在文档和资料方面都是外文的，必然给企业人员的学习和掌握带来很多麻烦。
