针对国内企业在实施ERP软件上存在的上述问题和面临的一些困难，如实施步骤、资金投入等，谈一些建议和看法。 前面已经提到过ERP软件有离散式和流程式两种。所谓离散行业是指机械加工、机床等加工、组装性行业，它的生产单位和销售单位是统一的。而流程式行业如啤酒、化工、炼油、制药等，它的生产单位和销售单位是不统一的。对于用户来说，在选择企业管理辅助系统时，首先要对自己的企业进行行业定位，确定规模、生产方式，业务要点。ERP软件的开发商推出了分别针对大、中、小型企业的各种不同软件组合，有的如MAI CS/XA和MXP的价格只有十几万美元，并不比自行开发昂贵 ，在时间上却争取到了主动。具体实施步骤可以采取从逐步实施ERP到完全实施ERP的方法。先抓几个易见效的问题，如库存和销售等，有效利用资金，边投入边回收再投入，逐步完善。一个系统集成商在国内推广ERP最重要的是帮助用户理解和认识这种管理思想。正确的理解和认识来源于实践，因此我们提倡在ERP的实施中应该采取拿来主义的态度，只有先拿来应用，才能消化和吸收直至成为我们自己的东西。在这个“拿来”的过程中，我们希望可以起到桥梁的作用。从本节开始，我们将依次介绍ERP项目的实施步骤。
| 内容 |
意义 |
| 1．分析存在问题，找出原因和解决方案 |
为什么要做？ |
| 2．确定项目的范围和目标 |
做到什么程度？ |
| 3．建立项目组织，调配人力资源，明确职责 |
谁来做？ |
| 4．分解工作，明确工作内容、层次和顺序 |
做什么？如何做？ |
| 5．制定项目计划、控制进度 |
何时做？先后顺序？ |
| 6．跟踪工作进程、评价工作质量 |
做得如何？ |
| 7．控制项目预算 |
花多少钱在做？ |
| 8．提交工作成果和文档 |
做了些什么？ |
| 9．审批通过工作成果 |
做的结果满意否？ |
| 10．研究下一步工作 |
还要做什么？ |
表4.1 项目管理的基本内容
18.1 项目管理的基本内容
实施ERP是一项项目管理工作，项目管理的基本内容可说明如下，见表4.1 总之，项目管理是为了实现规定的目标，明确项目的范围与工作内容，合理利用各种资源，在规定的时间和预算内完成项目的实施。 值得提一下的是在项目小组内的成员，不论其在企业内现有岗位的职务职称或级别高低，在一个实施项目中，都应当尊重和接受项目组长（经理）的领导，这是项目管理工作所要求的，每一位项目成员都应当正确理解这个特点，也需要厂长支持和反复强调，以利工作正常进行。
18.2 项目组织
实施ERP系统有大量的工作要做；管理改革也要配合进行。为了保证项目按计划进度顺利实施，首先要组织落实。通常要成立三级项目组织，即项目领导小组、项目实施小组和职能组。现分别介绍如下。
一、项目领导小组
项目领导小组简称领导小组，由企业一把手主持，与系统有关的副厂长及项目实施小组组长（项目经理）为领导小组成员，共约5至7人。领导小组的主要工作是：制定方针策略，指导项目小组；设定项目目标、范围及评价考核标准；批准项目计划，监控项目进程；调配人力和资金；推动培训工作；解决项目小组不能解决的问题；研究企业管理改革措施；研究企业工作流程的调整与机构重组；审批软件二次开发方案并验收；审批新系统的工作准则与工作规程，保证项目能够正常进行；对项目成败全面负责。 领导小组至少每两周举行一次例会，但是领导小组组长（一把手）需要经常关心、参与和指导实施工作，及时处理各种问题；实施ERP系统，是一种对人的投资，可以把关注的重点放在以下几方面：
1、 抓培训效果和人员素质的提高2、 明确职责，树立尊重、信任、合作的团队精神。检查工作成果，赏罚分明3、 监督数据的准确性，改革不利于数据准确的各种因素4、 转变职工的管理观念，推进企业管理深化改革5、 把ERP系统用于实处，解决企业实际的业务问题，实现企业目标效益。 实施ERP系统最大的障碍是人们思想中的传统旧观念，国外常用“我们的敌人就是我们自己”说明改革管理首先是改造旧观念和旧习惯。企业领导首先要做的就是“人”的工作。在ERP项目中，领导关注的重点可以概括地说是：人、企业文化、改革和效益。 为了配合企业ERP系统的实施，软件公司和咨询公司也有相应的项目实施顾问配合，提供咨询和指导。
二、项目实施小组和项目组长
项目实施小组的协同工作在公司范围内实施ERP软件，有可能会使组织、业务流程与功能发生变化，因此成立一个由企业最高管理层及各个业务部门人员组成的项目实施小组显得尤为重要，而不是单纯由IT部门去实施整个过程。 项目实施小组通称项目小组，也有称核心小组（core term）以示其重要性。项目小组由项目组长或经理负责，进行实施ERP系统的日常工作。项目组长是一个非常关键的岗位，人选非常重要，关系到项目的成败。项目组长的基本条件是：
1、 必须十分熟悉企业的管理情况，具备一些重要的基层部门的管理经验；2、 有改革创新精神，孜孜不倦地学习现代管理思想和方法；3、 应当思维敏捷，条理清楚，精力充沛，具有百折不挠的精神； 4、 善于表达和以理服人，有较强的组织能力，能与人合作共事，在企业中有一定的威望。 项目组长最好是副长级干部，便于协调各业务部门在ERP项目实施中的工作。它是领导小组的成员，除了领导项目小组外，还要指导各职能组或专业组，并直接向厂长和领导小组报告工作。项目组长经过认真选拔任命后，在ERP项目成功实施之前，不得轻易变动。
项目小组的成员应包括各主要业务部门的主管或业务骨干，这些人员不仅熟悉本部门的工作，也了解其他相关部门的情况及相互关系。他们中间一部分如可兼任有关职能组组长的工作，他们应当是热心管理改革并能为实施ERP系统而勤奋工作的人员。经验表明，没有得力的人员参与ERP系统的实施，只能是延误进度，严重的甚至导致项目流产。 在ERP项目实施过程中，企业原有的工作还必须正常进行，项目小组和职能组中有些人还难免要兼顾原有的工作。但是，为了保证项目实施，项目小组的成员至少应有80%以上的时间和精力投入实施工作中去。对项目组长来讲，则必须完完全全脱开他原来承担的各项工作，用100%的时间和精力，全力以赴地投入ERP系统的实施。他的几名关键助手，也有必要脱离原有的工作，100%地投入项目实施。这是为了实施ERP系统不容忽视和无法避免的问题。有的企业为副厂长级的项目组长配备一名项目助理，并100%地投入项目实施。只要副长级的项目组长不是虚设，而是真正负起责任抓项目实施工作，也不失为一种变通办法。总之，人事安排需要企业领导重视并亲自调配，这关系到项目的成败。
项目小组对厂长和领导小组负责，人数约6－10人，主要的工作是：1、 制定实施计划，保证计划的实现；2、 指导、组织和推动职能组的工作；3、 负责数据准备，保证录入数据的准确、及时和完善；4、 负责组织原型测试和模拟运行，对管理改革的问题提出解决方案和建议；5、 组织和开展企业内部的培训，担负起教员的工作；6、 主持制定新的工作准则和工作规程；7、 提交个阶段的工作成果报告 项目小组每周至少有1-2次例会，必要时每天召开短时间的碰头会。 实施ERP系统被公认是吃苦项目，它相当于把企业的数据从头到尾整理一遍，特别是在项目启动初期，需要整理、分析、录入大量的静态数据，因此项目组成员如果没有吃苦耐劳的精神、不加班加点工作，项目是无法实施的。项目组要有锐意改革进取的精神，不要作传统习惯势力的盾牌，要做推行全新管理思想和方法的利剑，他们要善于接受新思想、传播新思想，把ERP理论与工厂的实际情况相结合，在手工系统和ERP系统中找到共同点，相互借鉴，相互补充，最后成功地完成ERP项目的实施任务。 另外，企业应有专职的信息机构和信息主管，要选好信息总裁。ERP项目经理一般由CIO（信息总裁）出任。该人应精通管理，熟悉企业整体运作，并有扎实的计算机和网络知识。信息总裁既要能与行政总裁用管理语言对话，又要能与ERP服务商用计算机语言对话。ERP项目经理来自行政总裁的授权，一定直接向行政总裁汇报。
三、职能组
职能组有两种含义。
1、与企业实施的ERP系统有关的部门，指定几名骨干组成职能组，，在部门主管指导下，研究本部门实施ERP系统的方法和步骤，掌握与本部门有关的软件功能，准备并录入数据，学会应用各种报表提供的信息，培训本部门的使用人员，参加制定工作准则与工作规程，做好新旧管理模式的切换，运行新系统。每个职能组的成员数约3-5人，职能组要随时研究工作，并对项目小组负责。2、在研究一个专题时，如确定物料编码，有项目组长会同有关部门，组成专题组，在短期内完成某个专题研究。专题组的人数根据需要而定；工作完成后，专题组可以解散。 领导小组、项目小组和职能组的关系时环环相扣的。下层的负责人是上层的成员，如职能组的负责人是项目小组成员，项目组长是领导小组的成员。整个项目的负责人是企业第一把手，它是高举火炬照亮项目前进道路的领路人。项目组织结构图见图4.2.1。
图4.2.1 项目组织结构图
以上这些说明起决定作用的是人，特别是企业领导、各级管理人员和计算机专业人员， 这三者缺一不可。目前在我国常常看到这样一些现象：去软件公司选择软件的，是清一色的计算机人员；参加软件培训的也是以计算机人员为主；软件在企业安装后，只有计算机专业人员在机房闷头录入向管理人员“求”来的数据，既不清楚“求”来的数据和参数是否准确合理，也不知道下一步该干什么。管理人员容易不服气地对计算机人员说：“我们这碗饭吃了十几年了，用不着你们来给我们上课”，而计算机人员没辙，只好同管理人员好声商量：“你们想怎么改，我们就帮你们怎么改。”他们丝毫不提及ERP原理和企业管理改革。还有一些企业， 自己的员工根本不照面，坐等软件公司向他们“交钥匙”。照这样去实施ERP系统，实在令人担忧。 令人欣慰的是国内确实还有一些非常好的典型。举例说，一汽集团对集团内几个实施ERP/MRPⅡ系统的企业做过一次评价，其中几个较好的企业都是以管理人员为主在实施。有的企业投入了中层干部预备队组成项目实施小组，领导的战略是：一旦这些干部上了岗，必将带头实施ERP统，下面的人不会说个“不”字，这是很有远见的。有的企业由退居二线的领导亲自抓，根据ERP基本原理，结合公司的具体业务提出要求，同计算机专业人员一起使软件真正用于日常业务，他们对软件掌握的深度已远远超过软件公司人员的水平。
总之，ERP系统首先必须由熟悉管理业务的人来主持和应用，同时，又要有计算机专业人员的通力合作才能取得成功。而当前应着重强调的是：必须有企业自己的管理人员投入。
18.3 实施计划
一、实施计划
实施计划实际上包括3方面的计划，即：培训计划，项目进度计划和管理改革计划。一个ERP系统的实施周期要多长，是根据企业规模、管理基础、人力资源的投入人数和人员素质、培训的质量和深度、数据量的多少和基础工作的扎实程度、领导重视程度、解决问题的效率、软件的适用程度、软件公司的服务支持等多方面因素确定的，不能一概而论。但是，实施周期决不能太长，一般宜控制在18个月以内。时间拖延，见不到效益，会使人失去信心。事实上，国内有一些产品比较简单的企业，在集中人力资源，得到有效的实施支持情况下，在软件安装后用6个月司左右就可以完成实施。 因此，实施ERP系统要有一个目标具体、内容详细、顺序合理、责任明确、进度积极可行、前后衔接有序的实施计划。计划必须是可以检查的，没有使人无所适从的空洞言辞。具体说明：做什么？什么时候做？什么部门谁来做？怎样做？要达到什么目标，完成什么阶段成果？实施计划是在厂长主持下由项目小组提出，经领导小组批准后执行。可以在工作分解的基础上，用甘特图（条形计划图）或用网络图来表达，指明关键路线。有条件的企业可以借用项目管理软件，如微软的Microsoft Project，来控制计划。要规定若干个阶段考核日期，由厂长亲自检查。 实施计划中还应包括管理体制改革的内容和进程。要使ERP系统提供的信息真正起到指导作用并见到实效，还要用到工业工程学（IE）多方面的原理和方法。如工作研究、物流分析、优化布置、生产能力平衡等。有关的改革措施及企业机构体制的调整等也都应列入实施计划，并在工作准则与工作规程中明确。这些，都是支持ERP项目实施成功的必要保证。 培训计划应穿插在实施过程中，要安排配合得当、一鼓作气、学了就用。
二、项目进度计划
项目组织建立以后，下面的工作重点是完成项目实施前的一系列与项目管理有关的文档，其中最重要的是确定项目的范围、目标和方法以及项目实施计划。
1、确定项目的范围、目标和方法 为了保证项目在给定的时间和成本范围内高质量地完成，必须有一整套关于咨询服务、技术支持和培训的方法和软件，其中首先要明确的就是项目的范围、目标和方法，本文档同项目的质量管理计划相结合，将成为整个项目实施的基础性文件，并提交给所有项目小组成员。
本文档的目的是提供项目实施方法，策略，风险，效益和假设等信息，以及有关项目资源需求的依据。具体来说，本文档将提供以下信息的唯一来源：
实施范围：目标，里程碑，成功因素实施方法：管理，环境，其他业务需求 技术处理策略 项目实施政策，风险和假设验收标准和需求改变管理
2、确定项目工作进度计划 根据项目范围、目标和方法，经双方项目组成员讨论进一步确定项目实施计划。下表为某企业该计划的主要内容：
| 编号 |
阶段 |
主要工作内容 |
| 1 |
总体需求调查、总体业务需求调研、报告和讨论 |
总体业务需求调研、报告和讨论 安装产品Demo环境 对项目小组进行软件标准功能培训 |
| 2 |
总体解决方案设计 |
业务分析与业务流程重新设计业务需求与软件功能匹配建立测试原型并进行初步模拟测试 讨论、审批并形成最终总体解决方案 |
| 3 |
详细方案设计 |
软件模块设置分析计算机业务流程分析与设计在测试环境中进行详细模拟测试 讨论、审批并形成最终方案 |
| 4 |
模块实施与上线 |
财务、仓库、采购、分销、制造等模块分步实施上线 |
| 5 |
并行运行 |
经过一个月的并行运行验证表明，结果正确，运行正常 |
| 6 |
实施结束 |
实施结束，并开始后期支持 |
表4.2 某企业的项目进度计划
18.4 培训
一、培训的重要性
国外对培训含有教育（Education）和训练（Training）两重意义。前者侧重于哲理和概念，讨论ERP系统的原理和运行机制，如何运用ERP系统解决经营生产业务中发生的问题，主要说明“为什么要这样做，有什么必要，有什么效益”是一种面向业务的培训。后者侧重于应用方法，主要说明“怎样做”，是一种面向软件的培训；一般安排在“教育”之后，结合ERP软件的实施进行。ERP同手工管理的一个主要区别之一在于它是一种规范化的系统（Formal System），它要求各级管理人员有严肃的工作作风，要求各个岗位人员都要用严谨的态度对待各种信息。ERP模式中，每一项数据、名词和术语都有严密的定义，每一项事务处理都有严格的程序。它要求每个人员不仅知道本岗位的工作要求，也了解本岗位的工作质量对其它岗位工作的影响，要求人都从全局和系统的观点来理解和做好本职工作。只有各岗位人员对ERP都有了系统的理解和统一的认识，明白了实施ERP的必要性和目标效益，变被动的“要我干”为主动的“我要干”，实施中才能齐心协力，步调一致。 为此，必须十分重视和突出培训工作。在培训工作要防止单纯讲解软件和技术问题，忽视观念更新和行为规范方面的教育。重视对人员的培训，实质上是把提高人的素质，调动人的积极性作为搞好企业管理的第一位工作。ERP软件的功能再强，还要靠人去运用。而ERP的威力只有在人们学会运用它时才能真正发挥出来。
二、培训方法和内容
培养企业自己的软、硬件技术队伍，是系统有效运行的重要条件。在ERP实施过程中，培训是十分重要的环节，培训工作要贯穿实施的全过程，培训工作要分层次不断深化。从内容上分：ERP理论培训、计算机和网络知识培训、应用软件使用培训等。从人员上分：企业领导层培训、工程项目工作组培训、计算机专业人员培训和业务管理人员培训。针对不同的对象，培训可分为：
1、对ERP系统管理理念的培训。 在完成立项分析并初步决定应用ERP之后，需要对企业高层领导及今后ERP项目组人员组织进行ERP应用理念培训，这是ERP系统应用成功的思想基础。这是一个极其重要而又被企业经常忽视的一个阶段，即ERP应用前的“洗脑”阶段。 这种培训就是我们在选型时，对Ａ企业高层领导做的培训。培训目的是让他们形成共识，理解为什么ERP是管理改造项目，离不开高层领导的支持；另外一个目的就是让他们对ERP有一个正确的预期。2、对项目小组的培训。 对项目小组的培训包括项目管理的培训、实施方法的培训、ERP软件功能的培训。ERP实施对企业来说也是一个大型项目，成功的ERP实施离不开成功的项目管理，所以项目小组成员必须了解项目管理的一般概念和方法。3、对最终用户软件操作的培训。 对最终用户的培训就是用户知道怎么操作软件，是企业最能够接受的。4、对技术人员的培训。 包括系统管理员的培训、开发人员的培训等。5、对新流程的培训。 ERP实施中技术虽然很重要，工作量也很大，但并不是最难的；最难的是ERP实施必须要对管理做很大改变，即进行业务流程重组。这样，ERP实施完成后，企业员工都面临着全新的业务流程。对新流程的培训也就意义重大了。 6、对数据分析的培训。 ERP系统正常运行后，会有很多有用的数据。如果这些数据放在那儿不去利用，就不会很好地发挥ERP系统的作用。所以必须教会企业如何去分析数据，为企业决策提供依据。
为了进行扩大培训，企业应当建立一只教员队伍，结合本企业的实际例子，编制适合本企业用的培训教材与讲义。从企业外部请专家和软件公司的实施指导顾问在项目实施时是必要的，但是，不能总依靠“外来的和尚念经”，企业外的专家顾问只能起到一种催化剂的作用，而本企业的教员，由于熟悉企业情况，可以对比现行管理，说明ERP系统如何解决手工管理解决不了的问题。现身说法生动地讲述，更容易被企业人员所接受。 培训不怕重复。可以用不同的方式从不同的角度反复讲解和讨论。接受过培训的人员其工作岗位应当稳定，培训后要立即投入实施工作，要一鼓作气。培训完毕应有考核，法规结业证书并给予奖励。可以通过誓师大会、动员会、发“上岗证”等方式使人人重视ERP的系统的培训与实施。
总之，培训效果是一个极其重要的因素，培训工作要贯穿整个实施过程，应始终给与高度重视。
三、教室与教具
一个重视职工教育和培训、重视提高员工素质的企业，应当有设施比较完善的培训教室；除教员和教材外，培训环境对培训效果有很大影响。教室和教具基本的要求是：
1． 配备亮度清晰的投影仪，最好是方形玻面。幕布同投影仪之间应有足够距离，幕布的尺寸能使透影片充分显示，便于后排听课人员看清。准备空白透影片、专用书写笔（细、流畅）和教鞭。2． 配备安放稳妥的百般或黑板、与投影幕布在讲台两侧对称放置。准备书写流畅的笔和可以擦净版面的板擦；3． 讲台桌面的长度要能够放下投影仪、教员实用的透影片夹和其他教具； 4． 教师窗帘和灯光布置上级不要影响投影效果，又要照顾看轻百般和听课人员纪录需要。5． 无环境噪音干扰（车辆、生产、食堂、风机等）；6． 配备可固定有可手持的话筒，足够电线长度的接线板，不出噪音的扬声器； 7． 有教桌，便于听课人员纪录； 8． 有适合不同听课人数的教室，椭圆会议桌或沙发、舞厅设备不宜用于教室。
在整个ERP系统实施过程，培训工作要持续不断地进行；因此，创立一个较好的培训条件很有必要。除了ERP，其它职工教育课程也同样有此需要。目前国内相当数量的企业没有具备上述条件，值得企业的教育部门注意。
