细心的读者可能发现如下问题：在ERP实施准备阶段，我们已经进行过需求调查，确定项目实施目标，为什么在这里又要制定呢？原因是在准备阶段的需求分析是宏观上的需求分析，是为了论证ERP项目可行性的需要，所制定的实施计划是一个大的阶段计划，比较粗；另外，在具体实施过程中，由于许多事先没有考虑到的因素，造成项目计划会经常发生变更（比如：企业方项目小组关键成员外出，企业购置的计算机硬件发生故障），微观上的需求分析是必要的。 在ERP实施过程中，实施计划有粗有细，可分为：整个项目的实施计划、每个阶段的详细实施计划、近一周的工作计划，计划周期越短，计划就越明确。
19.1 总体需求调查
| 任务 |
时间(天) |
开始时间 |
结束时间 |
参加人员 |
| 1.总体业务调研 |
41 |
3月1日 |
4月10日 |
|
| 1.0 调研动员大会和培训 |
1 |
3月1日 |
3月1日 |
双方项目小组成员各部门经理和骨干 |
| 1.1 市场和销售业务调研 |
1 |
3月2日 |
3月2日 |
顾问客户方项目组有关成员被调查部门主要成员 |
| 1.2 采购业务调研 |
1 |
3月3日 |
3月3日 |
同上 |
| 1.3 仓库业务调研 |
1 |
3月4日 |
3月4日 |
同上 |
| 1.4 生产业务调研 |
1 |
3月5日 |
3月5日 |
同上 |
| 1.5 财务业务调研 |
1 |
3月6日 |
3月6日 |
同上 |
| 1.6 设计开发业务调研 |
1 |
3月7日 |
3月7日 |
同上 |
| 1.7 写业务现状报告 |
7 |
3月8日 |
3月14日 |
各业务部门 |
| 1.8 阅读业务现状报告 |
7 |
3月15日 |
3月21日 |
顾问 |
| 1.9重复调研阶段 |
10 |
3月22日 |
3月31日 |
顾问客户方项目组有关成员被调查部门主要成员 |
| 1.10 修改并确定业务现状报告 |
10 |
4月1日 |
4月10日 |
以顾问为主 |
表4.4 某企业的调研计划表
总体需求调查主要有以下工作内容： 总体业务需求调研、报告和讨论 安装产品Demo环境对项目小组进行软件标准功能培训
从上述工作内容，可以大体知道，总体需求调查阶段的任务，是让顾问（咨询公司）充分了解客户目前业务现状、流程，并在顾问和客户互相讨论的基础上，形成业务现状描述文档；同时要对客户进行ERP系统标准功能的培训，让客户知道ERP系统是如何解决业务问题的。经过这一阶段，顾问了解了企业的业务，客户了解了ERP的功能，双方就有了许多共同语言，为进一步开展实施工作铺平道路。
一、确定阶段计划
在调研前，我们要确定调研阶段的详细计划和时间表。表4.4是某企业的调研计划表（没有考虑节假日）。在这个计划中，对每个业务部门的调研基本只花一天的时间，能把问题都问清楚吗？这个问题也是许多企业会提出来的。的确，花一天时间顾问是不可能非常明白地理解企业的业务。在ERP实施过程中，调研有初步调研和详细调研之分。在总体业务调查阶段的调研属于初步调研，主要目的是通过顾问和业务部门的交流，让顾问对企业业务和需求有一个总括的认识，同时在交流中顾问可以回答客户提出的问题，让业务部门对ERP有一定了解。调查完一个部门，就布置该部门写业务现状报告。
二、调研前的动员和培训
确定了阶段计划后，要组织一次调研动员和培训大会。参加会议的应该有企业的项目组成员和所有的部门经理和主要业务骨干。会议主要议题有：业务现状调研在ERP实施中的重要性。调研工作的主要内容，也就是要了解哪些情况。被调查对象要注意哪些事项，要事先做哪些准备工作。业务流程描述的培训。用图表的方式来描述企业的业务流程是一个非常好的方法，然而如果要企业业务部门自己来做这项工作，他们往往就会发现很困难，画出来的流程图也比较乱，线绕来绕去，别人很难看懂。解决方法有两种，一种方法是通过调研，顾问来画业务流程，然后与业务部门讨论，看顾问画出来的流程是否真实地反映了企业的业务；另一种方法是顾问教会客户如何画业务流程，然后由客户先写业务现状报告，画流程，最后顾问修改定稿。比较而言，第一种方法比较省事；第二种方法业务部门一开始会感到比较困难，但顾问一般倾向这样做，因为这样会促使业务部门去思考他们的业务，发现一些业务流程改善的机会。
俗话说，磨刀不误砍材工，调研动员和培训大会一定要组织好，达到预期目的，否则，由于被调查对象对业务调研的重要性认识不清，或者事先没有经过充分准备和思考，导致在调研时遇到一些阻力或者不能达到预期目标。
三、调研的技巧
调研是一项讲究方法和技巧的工作，良好的调研能力是一个咨询顾问必备的基本素质。在调研中，顾问会面临不同类型的被调查对象，如何引导被调查对象的思路，问出你关心的问题，取得很好的效果，就要看顾问的功底了。根据经验，被调查对象多种多样，可以分为以下几种类型： 一问一答型：顾问问一句，回答一句，不问不答。这种人一般不善言辞，或对业务不是非常清楚。面对这样的被调查对象，顾问应该要比较主动地询问，启发被调查对象。
发牢骚型：一旦讨论起来，他们经常跑题，发牢骚。对企业存在的问题，不是从自身找原因，往往总是怪其他部门不合作或其他原因。当然，这些发挥有一部分确实是能够帮助顾问发现企业管理的问题点的，但在有限的时间内我们必须抓住重点，完成预定目标。因此，面对这样的被调查对象，顾问应该把握住调研的主线，引导被调查对象在正轨上适度发挥。 怀疑型：被调查对象产生怀疑一般有如下两种原因：一种是企业以前投资引进过类似ERP的项目，然而由于种种原因，最后没有产生效益，他们认为ERP也一样，最终是要失败的，于是对实施ERP抱怀疑态度。另一种原因是对ERP系统了解不深，过分强调自己企业的业务非常复杂，认为ERP是很难或不可能解决的。 在企业的调研中，建议采用如下方法： 在调研之前，由客户方项目经理召集被调研的部门人员，先组织内部讨论，提出问题。 顾问准备了一份详细的调研提纲，作为调研的依据。但要注意，调研时，千万不能就调研提纲逐一提问，应该启发被调查对象，发散思路。 调研时，由客户方项目经理等关键成员和顾问一起参与调研。客户方项目经理可以起一个协调作用。
调研结束后，顾问及时提炼出当天调研的主要问题，然后交客户方项目小组阅读，看顾问理解的是否正确。 调研结束后，布置被调查的业务部门写业务现状报告。要求在业务现状报告中要反映以下问题：①该业务部门的组织结构，岗位设置和职责；②主要业务和业务流程；③列出目前存在的主要问题，以及希望上了ERP后，迫切需要解决的问题。
四、修改并确定业务现状报告
按照计划，由企业各部门撰写本部门的业务现状报告。常见的业务现状报告的问题有：1. 文档格式不符合要求。作为专业的咨询公司，在ERP实施中，各种文档都有专门的格式，虽然在调研前顾问已经做了培训，但有些部门还是没有完全按要求写。 2. 流程图画的不规范。比如，规定，“矩形框”表示一个活动，“菱形框”表示判断，等等，可能有些部门没有按要求做。还有许多流程是跨几个部门的，本来要几个部门协调共同来做，但各自做各自的，结果不同部门对同一流程，画出来却不一样；另外，有些流程很复杂，无法用一个流程，就需要适当分割，用几个流程来描述，但业务部门不知道在哪里分割。3. 有些报告只写现状，没有写需求和期望。 针对这些问题，应采用个别培训，与业务部门反复讨论等方式，最终确定了各部门（按ERP模块）的业务流程文档，有：总帐、应收、应付、资产、采购、分销、库存、生产计划、车间、设计等。 建议把企业所有的业务流程汇编成册，这对企业理顺管理很有好处。确实是这样，成功的ERP实施离不开业务流程重组（BPR），而BPR的基础就是业务流程调研。
五、文档的重要性
前面提到顾问与客户的一切工作都与文档的制作息息相关，可见文档在实施进程中的重要性不可小觑。那么，文档到底对整个实施工作有怎样的积极性作用呢？
首先，我们可以大致把ERP实施中的文档分为以下几类：
分阶段实施计划文档；分阶段目标设置文档；标准业务流程文档；标准编码、标准数据文档；标准参数设置文档；功能操作指南文档这些文档伴随着ERP实施的各个阶段逐渐充实、完善；与此同时，它们亦记载了整个实施的过程和成果。 接下来，我们来分析这些文档的价值所在：书面化的文档有助于实施方与企业方明晰各自的职责，信息互通，共同把握实施的节奏；标准业务流程文档有助于双方明晰业务流程，有效配合业务流程的重组和优化；标准编码、标准数据文档及标准参数设置文档更是ERP实施比不可少的基础资料，可有效减少重复工作，并可减少对正常工作的影响。如：万一企业人员由于误操作，导致初始设置的丢失，可利用实施的标准文档迅速补救，最大程度上减少对企业正常工作的影响。功能操作指南文档可帮助最终用户规范化操作，加强培训效果。ERP的实施过程少则几个月，多则一两年。在这个时间跨度中，项目组的人员难免要发生一系列变化；同时，实施完成后，企业的运行过程更是漫长的过程。因此，实施的标准文档将成为实施信息的公共载体，指导实施双方的工作。
19.2 总体解决方案和详细解决方案的设计
我们刚刚介绍了进行业务调查，要做哪些准备工作，调查过程中要注意哪些问题，调查结束后要出哪些文档和报告。一句话，业务调研阶段的主要目的是对企业的业务进行了深入的调研，明确了企业的需求和企业的现有业务流程。 完成业务调查后，我们进入了ERP实施过程非常重要的一个阶段――方案设计。它主要任务是针对企业需求，在进一步分析企业业务的基础上进行业务流程重新设计，并提出系统解决方案。同时在测试环境进行业务模拟测试。具体来说在该阶段，主要要完成以下工作：
业务分析与业务流程重新设计； 业务需求与软件功能匹配；建立测试原型，并进行模拟测试 ；讨论、审批并形成最终解决方案
一、业务分析与业务流程重新设计
当企业规模一定时，管理层次多、职能重叠、冗员多，则成本高、浪费大、对市场反应迟缓；反之，管理层次少、职责分明，则信息沟通渠道短，对市场的反应快捷。因此，加大管理力度，构筑合理的业务流程，保持信息畅通，使企业能够预见并响应环境的变化，不仅是ERP管理思想的要求，也是市场竞争的要求。在社会信息化和经营国际化的大环境下，企业不仅需要自己内部的信息，而且需要供应链上各环节的信息。企业实施ERP应与业务流程重组（BPR）结合起来，统一规划，统筹安排，组建合理有序的管理体制、组织机构、工作方式，为ERP的顺利实施铺路搭桥。 实践表明，应用ERP与企业的员工素质、经营机制、管理模式、管理方法、业务流程，过程控制、组织结构、规章制度和责权利等方面有着密切的关系，也存在着很多问题。如果这些问题在建立ERP系统的同时不能得以有效的解决，那么企业仅通过应用ERP也是不能有效的提高管理水平、整体素质和经济效益。因此，应用ERP必须要实行BPR，确保企业有一个科学、规范的业务流程和管理基础，这个阶段的工作是不可逾越的，特别是对于我国大多数企业长期处于管理粗放，以及现阶段我国ERP应用水平普遍较低的状况而言就显得更为必要。 此外，企业在BPR过程中还需结合其它先进管理理论和方法的应用才能获得应有的效益。 一般来说，一个企业主要的业务和流程有：
| 1.企业管理 |
7.生产运作 |
| 2.财务管理 |
8.销售定单管理 |
| 3.人力资源管理 |
9.销售和市场管理 |
| 4.营销管理 |
10.生产计划预测 |
| 5.物料管理 |
11.售后服务 |
| 6.新产品开发 |
12.采购管理 |
表4.5 企业的业务和流程
在业务调研阶段，我们要逐一对这些业务进行调研，与企业进行深入讨论，最后要总结提炼出每一项业务有哪些需求，并用图表的方式描述出这些业务的现有流程。由于现有流程是在传统管理模式下，与手工处理相适应的，所以这些流程不可避免的存在许多无效的活动，流程的运作成本高，效率低下。比如以A企业的采购管理流程为例，进行分析。 A企业采购管理现状：
原材料品种规格多，常用的就有2万多种，采购任务重。
紧急采购任务多，占到全部采购任务的70%。主要原因有：一是没有完善科学的市场预测，没有办法提前做生产计划和采购计划。二是客户要求的交货期很短，有时生产部门给采购部门的采购时间只有一天，而对有些物料，不可能在一天完成采购，造成部门之间互相埋怨。三是不同客户要求不尽相同，标准件少，用增加库存的方法来实现对客户及时交货的承诺效果也不好，同时也违背了企业降低库存的目标。
由于紧急采购量大，为满足生产要求，降低了对采购管理的控制。比如：许多采购没有采购定单。
即使采购基本上按使用部门的采购申请执行的，但在库存资产中，仍有不少呆滞库存。原因是使用部门提出了采购申请，但等到采购入库后，由于各种原因不来领用。由于生产任务紧急，采购的物料还没有办理入库手续，就直接发到生产现场。仓库资产与财务对帐工作量大。根据上述业务现状，我们首先要对采购流程进行进行优化。一方面要通过流程加强对采购环节进行控制；另一方面，要简化采购流程，提高效率。最优流程体现在三点：“是否适合公司的自身管理，有无企业生存特色，及有无先进的管理思想，”西安博通资讯总经理李台元指出，“行政总裁对流程的认识要实事求是，结合现代管理思想，可操作、可监控和可管理。”
二、业务需求与软件功能匹配
对企业的各项业务需求，需要与软件功能进行详细的匹配分析，以决定哪些业务需求，软件可以实现，是如何实现的；哪些业务需求软件不能实现，是否要做开发，等等。 比如，下面是采购业务需求匹配分析表的例子。表4.6中各字段含义如下： 编号－－需求编号（顺序号） 差异－－表明是否是差异 业务需求－－对该项业务需求进行描述 匹配结果－－如果软件可以解决，注明在哪些模块中，如何解决的。如果软件不能解决，应该注明如何解决。
| 编号 |
业务需求 |
匹配结果 |
| 1 |
采购接收到的数量要与发票上数量进行匹配 |
在采购模块中 在下采购定单时，需要选择匹配规则，匹配规则有： 1、发票数量与采购定单数量比较。 2、发票数量与采购接收数量比较。 3、发票数量与检验合格数量比较。 可以按企业需要选择一种。在应付款模块中 企业可以在应付款模块录入发票，然后选择采购定单进行匹配。 把企业的业务需求匹配后，基本上就形成了总体方案。 |
表4.6 采购业务需求匹配分析表
三、建立测试原型，并进行模拟测试
经过业务流程的重新设计和需求与功能匹配后，企业对ERP软件有了更进一步的认识，也了解了ERP系统中的业务流程。但系统真正上线运行起来后，企业没有感性认识。所以必须在真正上线前，做一个实战模拟。 首先，实施顾问在ERP的测试环境中，根据企业实际情况进行初始化设置，如科目结构、供应商、客户、物料编码、物料清单等。测试环境的初始化设置与系统真正的初始化不完全一样，相对来说，测试环境的初始化要粗一些。 其次，输入必要的数据，比如科目的期初余额。不要求用企业的真实数据，可以用一些假设的数据。 第三，在测试环境中做业务模拟测试。比如，对采购业务，从使用部门提出采购申请开始，到采购申请的审批，再到采购定单的生成、审批等过程要一一模拟。 最后，测试各种单据、报表的打印，看看格式是否满足企业的需要。 关于原型测试的相关问题，我们将在以后的章节里作详细介绍。
四、讨论、审批并形成最终解决方案
建立测试原型后，实施顾问分模块对企业项目组成员进行计算机流程的培训。 培训完成后，实施顾问和项目组成员一起讨论，看看这样的解决方案是否满足了企业的需要。发现问题，要充分沟通，及时解决。 征求最终用户的意见，让用户真正喜欢用ERP系统。 企业项目领导小组进行审批。在产品设计制造过程中，有这样一条法则：如果在设计环节就发现产品的缺陷，其成本是1，但等到产品已经投入制造，才发现问题，给企业带来的损失可能就是1000。在ERP实施中，这条法则也照样起作用。我们要尽可能在方案设计阶段，解决所有问题。顾问要非常清楚地向客户解释方案，这样，可以避免到真正上线时，不出或少出问题。
19.3 另类声音：USA原则
为什么有些ERP实施能够在预算内按时完成，而有些缺陷入费用超支的境地？决定采购一个ERP系统是件容易的事情，ERP系统的实施却是充满挑战的。拖期、超过预算的ERP项目频频发生，与此同时许多公司在ERP统上投资成千上万却仅仅使用了ERP系统15％的功能。 然而一些公司的确成功实施并且充分利用了他们的ERP系统。对众多属于不同种类工业的制造企业的分析表明，这些企业的成功正是由于他们遵循了一个简单的实施哲理的结果。成功的企业会首先理解他们的业务流程，然后进行简化，最后实现操作自动化。这些制造商正是遵循了USA原则――理解，简化，自动化（Understand，simplify，Automate）。 不成功的企业在开始进行ERP实施时将重点放在自动操作上，而忽略了理解流程和简化流程这两个关键步骤。他们认为单独的操作自动化就可以提高业绩，获得利润。然而，利用ERP系统使复杂或者不产生价值的流程自动化并不能提高生产力或提高业绩。没有经过简化或理解的自动化只会导致低效的流程和浪费。
一、重组替代
USA原则作为实施ERP系统的首选哲理正快速替代重组这个说法。在许多企业得到实施，以及许多顾问倡导的重组，忽视了制造流程中人的因素，它假设所有的流程都是有缺陷的。既然所有的流程都是有缺陷的，因此产生一种“白纸”的心里，这会使每个业务流程都被极端的重新设计。 为了成功实施重组，重组的拥护者们坚持认为使用技术和操作自动化对于流程改进是绝对必须的，他们对操作自动化的推动超过了应用其他改进方法。这意味着必须应用技术解决问题，而不考虑是不是有必要。重组实施昂贵且耗时，影响士气，甚至可能造成损失。 相比较而言，USA原则主要集中在制造中人的因素上。在USA原则下，雇员被鼓励检查和改进他们每日参与其中的流程，员工们被鼓励去理解和简化与他们相关的流程。 区别于从“白纸”开始，USA原则是建立在组织中已经运行得很好的流程这一基础上的。只有在员工理解流程、简化流程，并决定操作自动化是否有必要的之后，操作自动化才会发生。USA原则使得员工更大程度的参与ERP实施，减少员工对变革的抵触，提高了生产力。
二、理解
组织是规则和过程的集合。ERP系统也是规则和过程的集合。实施ERP系统，是用一个规则和过程的集合替代另一个规则和过程的集合。如果你不理解你的组织当前操作的规则和过程，你怎么知道应该保留哪个，替代哪个呢？你怎么避免不必要的替代有效、有价值的流程？ USA原则中“理解”这一步的目的是使企业中的员工理解他们参与的流程，区别当前的流程，并对流程进行分类。事实上，引导员工，使员工明白自己是大流程中的一部分，通常就会导致流程改进。USA原则中“理解”包含三个内容：员工对流程中每一步骤的一致理解，对关于流程的假设进行分类，最后对流程的描述。有几种方法和工具可以帮助组织理解和描述他们的流程。 图表是理解内部流程的一个好工具。首先要决定使用什么符号来代表流程的不同部分，然后将所有参与流程环节的员工集合起来，画出流程图。流程图画完之后，要求参与画图的员工将他们独立完成的同一流程的流程图进行对比。当小组成员对实际流程取得一致认识之后，将流程图用图表表示出来并粘贴在实际流程附近，使参与流程的员工看到流程图。
另一个理解流程的有力技术是使用情节串连图板。首先要准备一些不同颜色的有序号的卡片，还要准备一个可以粘贴卡片的空白显示区域，最后还需要流程的参与者。要求参与者写下流程中每一步可能存在的假设，然后对可能的假设分类，不同的分类用不同颜色的卡片表示，同一类的假设按照步骤的先后顺序写在同种颜色不同序号的卡片上。当流程假设写在卡片上之后，将卡片按在流程中的顺序粘贴在显示区域。小组成员可以在进行讨论和重新假设的同时，移动或重新组合粘贴在显示区域的卡片。经过不断的讨论和假设，合理的流程就逐渐形成了。 第三种方法是“走流程”，即在组织中完成一个客户订单，一个生产任务或采购订单的全过程。实施小组成员从工序到工序走生产任务的执行流程，直到产品完成制造，包装和发运。走流程的过程中，要注意找出不必要的等待，移动或排队时间。同时，还要区别出搜索和修补等非标准的生产任务，额外的物料处理，和其他无价值的车间活动。 在USA原则中“理解”这一过程的结果就是建立企业当前的流程模型，指出当前合理和不合理的部分。在此基础上，企业可以决定哪些流程要保留，哪些要重新设计，哪些要取消。
三、简化
经过简化的制造环境可以为企业提供清晰的可用物料，能力和人员状况。建立在理解流程的流程的目的是什么？
流程使用的方法学是最好的吗？为什么要执行此流程？我们怎样提高流程的质量？这些问题的答案可以使得产品设计、车间布置、制造过程和管理过程得到简化。为什么会产生简化呢？
1、重新整理 把装置、流程步骤和相关人员放在一个逻辑组中是一个简单而有效的降低复杂度的方法。一个服装制造商重新布置了装置和机器，将车间内直线型的布置改变成工作间式的布置。装置的移动提高了29%的生产率，减少了装配线需要的车间空间，从而无需租用额外的空间，并提供了更开放的空间。改变流程中各步骤的顺序则使某一激光驱动器制造商节约了大量资金。 将人员重新安排在办公室工作间也是有益的。例如，如果订单录入人员需要不断地询问工程师，那么可以将工程师放在订单录入部门的办公室。而如果采购部门需要经常和质量检验部门一起对供应商进行认证，那么使QC工程师和采购人员一起工作可以提高效率。车间可以重新布置，办公室也没有必要按照功能区域划分。
2、消除 取消物料和流程可以大大减少组织的复杂度，产生意想不到的积极结果。一个计算机制造商重新设计了电路板，零件数量因此从270减少到130，零件的减少使供应商从120减少到50，进而产生附加的利益。这些意味着减少采购订单的维护，减少供应商管理，减少了潜在的质量问题，增加了与供应商发展密切关系的更多机会。 可以通过采购来消除、减少流程。一个制造商要制造电动机组件，而此组件需要超过来自不同供应商的60个零件，零件的工具和相关的文书工作充斥了整个公司。制造商后来向一个供应商采购工具简化了流程，这就消除了更多的采购订单，接收收据，检验和各种凭证。
3、组合 多过程步骤的组合和BOM模块化在简化流程期间是极为有益的。两个操作工序的组合可能减少不必要的移动时间，生产处理和雇员空闲时间。
4、增加 尽管看起来有些矛盾，流程数量的增加实际上可以简化日常功能。许多程序和流程其实太过复杂，他们必须和特殊程序谐调作用，确认和检查以处理各种可能的例外。这样就减慢了大多数不需要特殊检查或程序的物料处理过程。难道每个简单的采购订单，有库存和没库存，都需要严格的三向匹配吗？当然不。 任一流程的第一步应是对必要的响应类型进行分类。如果一个订单是属于例外类，那么将按照例外情况处理方法处理订单。如果订单没有发生例外，则可以得到快速、高效的处理，而不必耗费更多的管理费用。将响应分类既为常见状况提供了快速解决方法，又能够快速识别出各种例外情况。 简化复杂流程可以大大降低把ERP系统参数定制适合现有流程的难度。大部分ERP系统可以把简单流程处理得很好，但是当复杂流程造成信息的不一致处理时，ERP系统就容易出错了。
5、操作自动化 USA原则强调流程理解和简化，但它并不认为操作自动化不重要。ERP技术的正确实施对制造组织的长期成功非常重要。操作自动化不能简单的论以好坏，自动化的应用只是造成差别。 USA原则提供了解决业务流程问题的应用技术框架，然而，在实施阶段有几个基本的自动化造成的错误需要避免。
第一个易犯的错误是陷入HAL 综合病症。HAL是电影“2001：A Space Odyssey”中的一个太空船计算机，在电影里，HAL控制了太空船，杀死了太空船成员。但是HAL的最初任务是支持太空船，而不是控制它。在ERP系统实施中，系统的任务也是同样的――支持企业，而非控制企业。 这里有一个HAL综合症的典型案例。一个大型包装公司中断了他们整个ERP系统，因为他们认为对经过车间的每批任务跟踪成本看起来是必须具有的能力。该公司当前并没有使用批次成本，将来也不会使用，而且它也不需要这样做；但是因为它的旧ERP系统有此功能，公司认为新的ERP系统必须在此方面做的很好。 这个公司已经陷入到没有明确需求却要采用操作自动化的陷阱中。如果该公司遵循USA原则，它就不会被有吸引力但没必要的软件功能所诱惑。事实上，使用批次成本控制会增加流程的复杂层次。只有在理解和简化之后显示出操作自动化可以提高生产率的情况下，才应该将流程自动化。 通过把ERP实施集中在对业务流程的生产改变上是可以避免HAL综合症的。自动化不能覆盖了企业实施ERP的主要目的－盈利。不要让ERP系统的计算机化方面控制了企业的实施。
第二个典型错误是一个模块一个模块的实施ERP系统。企业耗时数月去理解流程和简化流程，然而按模块实施却导致失败。软件被人为地分割成模块，使得易于写、培训和完成文档。 然而，企业并不是由一个个独立的，定义明确的模块组成的。在一个完整的功能型制造组织中，采购至少要影响库存，产品成本和应付款。订单分录也会影响其他功能。软件按模块打包和销售并不意味着同样的方式实施。
