24.1 理念与误区 ERP的发展虽然在中国还是个新鲜事物，但在认识上已经有许多误区，ERP哲理和产品要真正为广大企业所接受，还需要作长期努力，其中如何正确理解ERP理念和消除认识误区也是重要一环。目前社会上对ERP认识上的一些误区，在前面的章节里基本上都曾经提到过，在此我们作一总结归纳，力争为树立正确ERP理念作一探索。
误区一：ERP是泊来品，基本不能适应中国国情。这种观点是看到我国不少企业在选用国外MRP-Ⅱ产品惨遭失败后提出的。正因为如此，我们既要多学习和借鉴国外先进经验与产品，又要努力开发出适合中国企业管理需要的民族ERP产品。做到洋为中用。
误区二：中国企业管理还未发展到使用ERP的阶段。的确，中国企业的管理自动化程度（CIMS理论中称为单元技术）与国外发达国家有相当差距，个别部分，如会计电算化、CAD、办公自动化水平较高。但是，中国目前的市场已是国际市场的重要部分，中国企业已不得不参与国际竞争，时代迫使中国企业要上ERP。相反，我国的企业在实施ERP和CIMS系统中，可减少西方企业普遍存在的"信息孤岛"问题。
误区三：ERP只是技术人员的任务，而与管理人员无关。谈到计算机应用推广，一般中国企业领导都认为是计算机专业人员的事，而ERP的实施必须首先要由企业管理层决策并指挥和参与实施的全过程，ERP系统既是技术的实施，更是管理的革命。
误区四：一旦实施ERP发生困难，甚至失败，就认为ERP一无是处，毫无作用。虽然西方管理界有"计算机在管理上的应用几乎失败，一有机会都还想用计算机"的普遍观点，但应该坚信，ERP将会对企业产生巨大作用和效益，同时也应看到实施工作的难度和艰辛。
误区五：ERP只适用于效益好的和大型企业，效益差或中小型企业不能上ERP。首先，不管是什么样的企业，都应该学习并运用ERP理念与方法，而ERP系统的实施则要视企业规模与条件来定，但是ERP的采用与企业效益和规模没有必然联系。
误区六：企业可以采用ERP，但管理人员素质和设施不必作重大调整。实施ERP是否成功，其中两个重要因素就是企业管理人员ERP素质的提高及业务流程重组的成功与否。
误区七：ERP理念与产品谈起来似乎容易理解，但实际上却难以实用，要想用好几乎不可能。ERP理念与产品和ERP的实施的确是两回事，正因为这样，在ERP理念和产品被接受后，应更关注实施的科学化、职业化。
误区八：ERP实施时间太长，难见效果和效益。这或许已经成为企业怕上ERP的重要原因之一。企业实施ERP是企业管理技术和思想的一场革命，客观上需要一年或更长一段时间，企业应有这样的思想准备，但实施ERP系统，一定要做到"统一规划，分步实施"，力争逐步总结，逐渐见效。
误区九：ERP只需专业软件公司服务，不需请专业管理咨询公司顾问。ERP的实施不同于其他软件，实施本身具有极强的专业技术和管理经验，选购ERP软件需要找软件公司，实施ERP必须请专业管理咨询顾问帮助。相信在不久的将来，企业不仅需要法律顾问，财务顾问，还需要管理咨询顾问。
误区十：ERP无所不能，用它可实现管理的全自动化。ERP思想有许多理念，对管理非常有作用，ERP产品可以帮助企业实现企业资源的有序营运。但ERP也有其自身的局限性，需要不断发展和完善其思想和方法体系。而且ERP是企业管理现代化的基石，它是企业管理与决策的助手，不可能替代企业管理者去作经营决策或创新竞争，ERP永远是管理者营运资源与创造资源的科学武器。
24.2 实施中处理人的技巧
ERP对所有制造业来说都是适用的，就像标准会计一样，在任何企业都能适用，而并不取决生产类型和经营规模，关键的因素有：人员、教育、管理、实施、硬件和软件，这些因素均只是工具而已，在这么多因素之中，人的因素是最重要的。
教育、管理和实施都有涉及到人，相对于硬件和软件来说，人的作用才是关键的，而关键人的作用更是主要的。ERP系统涉及人员以下三个方面：
（1） 总经理、高级管理人员在ERP应用中，最先接受教育的应该是企业总经理及高级管理人员，因为他们的领导对ERP应用的成功是绝对关键的。正如广东科龙公司所说的：推行MRPII系统会不可避免冲击现行管理中的一些不符合管理规律但又沿袭已久的观念和思想、作风和习惯，甚至责权关系和体系结构，所以在实施过程中会遇到各种困难和阻力，这时如果没有领导的支持以及参予，系统就会无法推行，所以我公司在开始推行MEPII之初，就成立了由各分厂、各部门第一把物组成的MRPII领导小组，由公司主管生产经营副总经理亲自担任项目经理，直接领导MRPII推行工作，企管办主任直接担任MRPII实施小组长，指挥和协调整个的实施工作，并本着分级管理，分线负责的原则，把实施计划层层分解，层层落实，以确保整个项目按实施计划完成。
（2） 业务管理人员ERP应用的对象是广大业务管理人员：采购员、销售员、仓库保管员、计划员、车间管理员等。生产控制和库存控制人员要承担决定适当的生产周期和生产批量的责任；工程师要提供和维护可靠的料清单和工艺路线；库房人员要确保收发料库存记录的准确性。通过ERP的教育，至少使人们认识到各自工作的重要性，以便减少输入数据的错误，减少ERP系统的错误。如果就用ERP的人员没有完全明白他们所肩负的任务的重要性，实施ERP的一切工作都将是浪费时间和资金。
（3） 计算机技术人员当然，ERP应用离不开计算机。因此，企业还必须拥有一定数量的计算机技术人员，承担ERP系统管理员工作，以保证计算机的正常运行和进行计算机日常管理。
24.3 事中控制：科学、严格、协调
在ERP系统实施中，通常采用项目管理技术对实施过程进行控制和管理。有效的实施控制表现在科学的实施计划与控制、明确的阶段成果和严格的成果审核，还表现在积极的协调和通畅的信息传递渠道。
1、科学的实施计划与控制
项目管理主要包括三个要素：项目范围、所需资源和时间表（进度表）。项目能否成功实施在很大程度上取决于项目小组的有效工作，具体包括： （1）合格的项目小组成员。小组成员包括企业内部信息主管、管理人员及外部咨询专家。 （2）项目小组内部有明确的分工和合作，并十分清楚项目的目标、方法和里程碑。 （3）切实可行的项目工作计划和质量管理计划。 （4）项目小组在项目实施全过程中要充分理解项目的前提假定和风险。 项目实施控制主要包括：项目进度跟踪与控制、财务跟踪与控制、人力资源管理、通信管理、质量管理、风险管理、变化控制及配置管理。
2、明确的阶段成果
目标不清是项目失败的主要原因。在实施过程中，除了项目实施的总目标，还需明确项目实施的阶段目标，同时要制定达到这些分阶段目标的时间表和所需要的资源（人力、资金等），以及达到这些目标的标准和方法。
3、严格的成果审核
在项目实施过程中，按照实施计划方案中确定的时间进度目标，对项目实施进行严格的成果审核。由于在实施过程，一个偶然的因素或突发事件会使原先制定计划的假设发生了变化，并直接导致实施结果偏离了计划和目标。这就需要实施项目小组要及时分析偏离的原因，然后根据不同的原因，确定相应的处理方法，保证项目的顺利实施。
4、积极的协调
ERP系统实施涉及到企业的各个部门和方方面面，ERP的成功实施需要对原有的流程进行重组和管理模式的改变，必然要触及企业中部分员工的利益。为了保证系统的顺利实施，需要项目小组积极的协调，必要时需要企业高层领导的亲自参与。
24.4 成功实施ERP需要解决的几大问题
当今世界，是一个开放，融合的世界，电视电话，Internet，Intranet的发展使整个世界结为一体，我们的企业如同生存在一个弱肉强食的丛林中，由于科技的飞速发展，这丛林的生存规则在不断发展着，而当今，我们大多数企业遵循的正是昨天的，已经过时的生存规律，它们还没有发展就因为已经不适应现代的生存规律而注定消亡。在数字化，信息化的时代中，在制造业中实施以信息处理消除资源浪费的ERP技术已经刻不容缓，我们应该怎样解决这些问题，让ERP系统的实施产生应有的效益呢？
1、对现代企业管理技术的学习和普及中国旧有的计划经济体制在很大程度上阻碍了现代企业管理技术的发展，因为现代企业管理的基础是建立在市场这一理念的基础之上的，当改革大潮将众多的企业推向市场时，它们茫然不知所措，我们最重要的事情是告诉企业，只有面对市场，遵从市场规律，去生产出更多，更好，更廉的符合市场需要的产品，才可以获得利润才可以发展，壮大。只有企业明白了这一点，才会有热情自发地去寻找更好的管理方式，以降低成本，获得更大的利润；才会从根本的，内在的方面寻找更优的生产方式。ERP才能被企业主动地，真正的实施。在这方面，国家和各媒介应起到应有的作用。
2、对企业内部架构的改革机构冗余，责任不明是中国企业的通病。ERP是以大量的信息处理消除生产冗余部分的科学系统，它的构架应十分明晰，它致力于消除一切冗余的物流，资金流以最有效地方式进行生产；而机构的冗余，责权的不清是和ERP的特点发生大矛盾和冲突的，这种情况使得ERP的数据采集无法准确，流程分析无法精确，而数据采集，流程分析正是ERP实施的基础。企业的架构不变更，不可能实施ERP，即使实施也不可能真正贯彻，不可能产生效益。这正是ERP在中国推行的关键和难点。
3、企业领导的重视正如前面论及，ERP的实施不只是一部门之事，而是涉及多部门，全生产流程的系统。所以必须有领导的亲自挂帅，下决心，并设定专门的小组以全权领导，保证人员和资源可以即使到位。不如此，系统实施的阻力必然极大，实施十有八九无疾而终。
4、要有具体的目标规划ERP实施将达到什么具体的，明确的目标，这是ERP成败的关键，如果没有目标的话，实施进程无法进行界定，如果偏离方向将无从纠正，达到的目标无法确认。所以必须设定具体的，明确的目标，集中火力对目标进行攻关才可以保证ERP的实施。
5、要有良好的组织关系，各部门通力协作ERP涉及如此多的部门，如果没有良好的组织关系，协作工作，是无法完成系统实施的。开发人员要对各个系统的业务进行了解，大量的涉及各个部门的原始数据采集，生产程序的划分都需要进行了解。国外实施ERP的经验告诉我们，建立由企业一把手领导的，各部门都有代表参与的实施小组，进行良好的组织，协调工作是ERP系统实施的前提。 ERP是对供给链中整个生产流程进行控制，它的实施涉及供给链的输入，产出的全过程，函盖了采购，生产，存储，运输，会计等各部门，它的数据采集任务复杂而艰巨，需要各个部门通力协作，而系统的实施，资金，人员，软硬件的及时到位都需要企业领导的大力支持；而许多企业领导认为这只是计算机部门或管理部门一部门的事，将实施的责任交于一个部门，导致了ERP实施过程各部门难以良好配合，诸多要素难以到位，实施过程不顺或者夭折，更谈不上产生效益了。
6、业务评价要严格实施ERP需要严格的考核以保证系统实施，许多企业在实施ERP之后并没有严格的考核，一些数据采集准确度低，生产要素规则不清，在使用ERP进行计划，错误百出，不但不能产生效益，甚至导致管理混乱，造成亏损，也导致了人们对ERP失去信心，甚至导致了ERP不适用于中国的论调。 MRP II创立人怀特亲自制定了MRP II的评价标准，他的后继者W.E.Godard更把考核内容分为总体效果，计划与控制过程，数据管理，进去不懈过程计划与控制评价，企业工作评价等六个主题进行考核。业绩评价是检验ERP才可以说是真正实现了ERP标准，才有可能产生应有的效益。
7、后继培训要到位许多ERP系统实施后，只有领导人员和技术人员才了解整个系统，但是现代企业的分工越来越细，产品的产出经过了众多的员工，企业是人的企业，只有全体员工都了解了ERP 的含义，才可以保证ERP系统每一个细节的贯彻，整个ERP系统才能真正实施，国外企业的经验表明只有80%以上的员工得到ERP的培训，才能真正地保证ERP实施。 许多国内企业实施ERP只不过为了企业上一个台阶，为了评先进。他们并没有认识到ERP的实施可以给企业带来巨大的作用，认为上了系统之后就一切OK。而ERP贯穿于整个生产过程中，要求全员共同参与实施，这就要求对全员进行培训并且在生产过程中彻底的执行，才能真正实施ERP系统，而许多企业要么认为培训费用过高，是不必要的，要么对系统的贯彻缺乏管理，从而使系统功效无法发挥，难以产生相应的效益。
8、对企业管理信息系统进行整体规划对企业并不是包治一切的万用良药，为了企业今后管理的发展，如和其他信息系统进行集成，建立CIM系统，进而集成更多的信息系统，建立ERP系统，我们要有整体规划，分阶段实行，预留数据接口等，以备企业进一步发展所需，保证企业整体目标的实施。
综上所述，信息时代的洪流已经汹涌而来，我们不能再做回避，我们只有改变自身，改变我们的思维模式，改变我们的运做模式，去适应潮流，才能够生存和发展。新时代的企业家们，面对着时代变革的大潮，让我们迎头而上，去做信息时代的弄潮儿吧！
