对于任何一件事，成功总是相对的，而非绝对的。孩子们得到一件喜欢的玩具是成功；学生的成功可能来自考试得了90分；职位的升迁对员工来说往往意味着成功。成功与否有一个衡量的标准，即目标是否得到了实现。因此，ERP系统应用成功率究竟是多少并不应该是讨论的焦点，企业上马ERP系统时制定的标准如何倒是值得研究的。
第一节 评价体系
对于现在的企业管理者而言，任何的投入必须产生回报，否则就是利润的损失。因此，对于信息化的投入到底能给企业带来什么回报是所有企业决策者最关心的问题，也是这些年围绕着企业实施ERP的是是非非的根本所在。信息化的投入，特别是ERP项目的投入，是一项特殊的投资。
首先，这种投资不是一个一次性的过程，除了购买硬件和软件的费用以外，随之而来的维护和服务将是一项常年的投入，特别是由信息化而引发的对企业整体人员基本素质的要求更是需要一个长期的培训投资过程。因此一般在评估信息化投入时，我们采用的是总拥有成本（TCO）这样一种说法，它包括资源的成本、管理的成本、技术支持的成本和最终使用的成本。
其次，信息化是一个综合性的项目，涉及企业的方方面面，因此很难有一个绝对化的指标来说明其产生的回报，这样就造成了人们的一种错觉，即在信息化中只有投入、没有产出，从而使得管理者不能明确要害，要么盲目投入，要么不愿意投入。
第三，信息化的建设需要一个较长的时间周期，在这一过程中，企业将会经历一个痛苦的转变过程，旧的管理模式不可能在一夜之间被打破，新的管理模式也不可能在一夜之间被确立，双方的磨合和逐步的替换使得企业的管理工作量将会大大增加，其间很多没有预计的成本将不断产生。 由于这种投资的特殊性，很多管理者在投资之初并没有做好充分的准备，因此往往会出现项目的拖延甚至半途而废，结果是必须增加更多的投入以弥补失败的损失，“花了很多钱造就了一个吃钱的系统”。那么，如何避免这些不良结果的发生呢？其实很简单，就是在决定投入的时候明确企业究竟需要产生什么样的信息回报，也就是要建立一个项目的评价体系，以量化的基准来判断应该做什么。
许多企业问起ERP项目实施成效的评价标准是什么，怎样才能准确、客观、全面地评价ERP项目实施成效。国内目前对此尚无科学、完整的评价标准。美国的一些专家学者对ERP实施成效和企业评级提出许多考证的指标和方法，虽被广泛地学习和借鉴，但由于这些指标和方法主要涉及企业实施ERP过程中应该做哪些工作，做了没有，是否按规范去做、准确性如何以及ERP应用软件所具有的功能这方面的问题，而很少涉及企业实施ERP后获得的成效的具体表现形式和表现内容，以及怎能样去量化分析评价实施成效这方面的问题。此外，这些指标和方法至今也还不成为国际标准。因此，国内有必要对此课题开展深入、广泛的讨论和研究。这对科学评价ERP项目实施成效、进一步完善ERP项目评审和验收规范、正确理解ERP的特点与作用、以及有效地提高ERP应用水平和我国企业管理水平都是重要的。
24.1 业绩评价的意义
业绩评价有时也称实施评价或绩效评价，是指对企业实施ERP系统后的工作成绩及效益效果进行评议和考核。业绩评价的目的是通过考核，检查实施ERP系统的成效以改进工作。人们把业绩评价比做企业的“生命力”是有道理的，没有了预期的目标，而且要进一步树立新的、更高的目标，使企业在全球市场竞争的环境下有持续的后劲，体现现代管理“进取不懈”的观念。应当认识到，ERP的业绩评价主要时一项企业为了改进自身管理水平而进行的经常性工作，不是政府行为。达到A级企业标准只是管理进步的结果，而不是目的，换句话说，只是一个“里程碑”，而不是“终点”或“句号”。市场竞争本来就是一个没有终点的马拉松竞赛，是永无止境的。应当用永不满足的精神来对待业绩评价工作。
24.2 ERP评价体系
随着ERP应用的不断深入，一方面，我们要尽快建立健全ERP应用业绩评价体系，另一方面，应用ERP的企业也应积极开展项目评价工作，通过定量计算、定性分析和客观公正的评价，从不同的角度科学的揭示ERP应用状况，有利于企业持续发展。 ERP项目实施业绩评价是在项目完成的基础上进行的，对项目的目的、效益、影响和执行等情况进行全面而又系统的分析与评价，有助于改进投资效益，提高宏观决策和管理的水平。ERP应用业绩评价体系主要由评价制度体系、评价指标体系和评价组织体系三个部分组成。
由于对ERP管理体系的投资数目巨大，因此，应分步实施。在各子系统的设计报告中常含有很多主观因素或无法预测的困难，而其中的效益分析结果都比较乐观。但是，在实际的操作中几乎每个项目都没有想像的顺利，这样就必须对首先进行的子系统进行全面的分析和评价，从中吸取经验教训，以指导后期工作的顺利开展。在项目结束时应根据ERP所产生的效益来进行最终的实施效益评价。由此看来，对ERP项目的评价工作应当分步实施，用前期的评价结果来指导后期的工作，在项目结束时进行项目总评。这就是要建立ERP评价制度体系的原因。
基于ERP项目是一个企业管理系统工程，因此我们在建立评价指标体系时一定要把与应用ERP有着紧密关联的管理思想、管理方法、管理模式、管理基础、管理机制、业务流程、组织结构、员工素质、信息处理以及反映企业综合能力和过程控制状况的相关经济指标等评价内容包括进来，重点突出企业通过应用ERP后在管理方面有哪些改进、提高和创新。由于企业处在激烈的竞争环境中，对实施效益应当分别从横向和纵向来分析和评价，因此，企业实施ERP是否有效的最终评价标准是它与原有系统相比的优劣程度和它与同行业企业相比的优劣程度。只有新系统运行平稳同时又具有原系统不具备的优势，并有助于保持企业目前和长远的竞争利益，才能认为企业成功地实施了ERP。这种比较应当建立在量化的基础上，以确保比较的公开性、公正性和可接受性。项目总评的指标体系及其量化 在项目结束时进行的项目总评活动应当从全局的观点出发，既要考虑项目对于本行业的特殊性，又要考虑项目对企业发展通用模式的普遍效益。由于本企业的特殊效益涉及到很多行业特性，在不同的环境下没有通用性，所以，本文只从项目的普遍性效益方面入手。所谓项目的普遍性主要考虑对企业的战略效益、经济效益、技术指标、社会效益等四方面因素。在确定了指标体系后，应当立即收集数据，着手对指标进行权重确定和消除指标间差异的量化工作，然后代入相应的数学评价模型中进行计算，并取得计算结果。用这个计算结果同原有系统的相应计算结果进行比较，就可以得出系统改进的具体量化值。 此外，对评价组织体系中专家的专业构成要有一个合理的比例，应以管理专家为主。对参与项目评价的专家的专业构成要有一个合理的比便，一般为4∶2∶1，即项目评价小组由7位专家组成，其中4位为管理专家，1位为生产工艺专家或产品专家，另2位为MRPII应用软件和硬件网络专家。
下面我们将介绍国内外不同的ERP项目评价指标体系：
一、《A、B、C、D优秀企业运作考核提纲》
1、企业评级
MRPII的主要创始人O.怀特在1976年提出，把实施MRPII系统的企业评为A、B、C、D四级。1982年，在闭环MRP发展到MRPII以后，他又做了一些补充，并规定了一些基本的评级标准。1988年，怀特公司的继任总裁戈达德（W.E.Goddard）在APICS年会上提出一个新的考核规则，汲取了JIT的哲理，把考核内容分为:总体效果、计划与控制过程、数据管理、进取不懈过程、计划与控制评价、企业工作评价等6个主题，列出了35个问题，增加了产品开发与设计、质量管理、分销资源计划、同客户和供应商的合作关系、降低成本等方面的考核内容。参阅《Modern Materials Handling，January l989》。 1993年，Oliver Wight出版社发行了第4版《A、B、C、D优秀企业运作考核提纲》，由著名MRPII专家共20余人编写，分为:战略规划、员工与团队精神、全面质量管理与进取不懈、新产品开发、计划与控制5大部分。作者们希望通过这个《考核提纲》，提醒管理人员在管理进步方面应当做什么和注意什么，并希望这个《提纲》能成为一个工业标准。 由于上述《考核提纲》还不是一个国际通用的工业标准，甚至也还不是APICS的正式文件，以下综合了一些国外管理咨询公司通用的考核办法，并参照《考核提纲》的内容，用举例的方式加以说明，供读者参考。考核内容一般分为“实施业绩考核”和“管理规范考核”两部分，分别用百分比和评分的办法予以定量。
2、实施业绩考核
从ERP逻辑流程图中看出，ERP系统是由三个管理层次组成的，因此，考核指标的主题也是同管理层次对应的，既考核下级管理层，也考核上级管理层。各个层次都有相应的考核指标，做到责任明确。其中有几项涉及基本数据的准确度，考核负责维护数据的部门。
在表5.l中列举了各项考核指标的计算方法。这里列举的是一些参考的例子，它们比较侧重于数据和预期目标的准确性，对一个象ERP这样的管理信息系统，突出准确性是有必要的。为了考核，除了要有明确的目标和计算方法，数据报告也要及时。考核中所用到的数据如果用人工去收集，将是一件非常繁琐的工作，所以都应包括在系统的数据库中。有的ERP软件专门设置了业绩评价模块，用户可以定义评价内容，由系统自动跟踪计算，并可以用各种图形（如直方图）和色彩来显示结果。
3、管理规范考核
对管理规范考核采用答题的方式。可以是是非题，“非”表示未能做到，为0分；也可以按优、良、可、差、劣或5分制来评分。O.怀特最初拟定的答题只有25题，后来各企业在评价时又有增补，但基本上都包括了最初的25项。现分培训、数据等5个方面综合举例如下，供参考。其中有“*”标识的是O.怀特最初拟定的答题，但此处在顺序和归类上有所调整。
1）培训
公司或厂级领导以及销售、生产、物料、技术和财务部门的主要人员是否理解ERP系统的基本原理？
*是否有80%以上的职工接受了MRPII的基本教育或培训？
*企业是否有一个对全体员工进行MRPII原理与方法的继续教育培训计划？
2）数据
*物料清单的准确性是否大于98%？
*库存循环盘点的准确性是否大于95%？
*工艺路线的准确性是否大于95%？
采购和加工提前期是否至少每季度核定一次？
3）主要运行状况
*MPS及MRP采用的时段是否为周或小于周（至少用于近期计划）？
*MPS是否可由主生产计划员核实并调整，而不是完全由计算机决定，人工无法干预？
*系统有无由计划人员对计划定单进行确认的功能？
*系统有无对物料和定单进行反查和追溯的功能？
*系统是否包括与各计划层次对应的能力计划功能？
*系统是否提供车间作业用的派工单（按周或日），并说明工序优先级？
*系统有无投入/产出控制的功能？
*系统是否能在供应商要求的交货提前期之前制定出企业的采购计划？
*会计科目和成本计算是否与采购作业和车间作业有直接关系？
系统有无生成和分析成本差异的功能？
系统是否有各种模拟功能（工艺路线、计划、成本等）？
4）系统应用状况
*是否能做到防止出现短缺件？
是否运行系统生成采购供应计划？
*是否有大于90%的供应商按期交货？
*是否有大于90%的加工单投计划完成？
*是否有大于90%的主生产计划按计划完成？
是否有大于90%的客户合同按计划交货？
*是否用系统编制或重排计划？
*MPS和MRP是否至少每周运行一次？
是否经常进行负荷/能力平衡和能力计划？
是否用系统运行投入/产出控制？
是否用系统计划与控制库存量？
是否用系统模拟运行？
是否用系统提供报价和销售承诺？
*是否用系统计划与控制成本？
是否用系统生成财务报表？
*是否用系统编制企业预算？
*是否用系统有效地执行设计更改制度？
是否用系统提供的信息分析发生质量问题的原因？
*是否每月至少定期召开一次有厂长和部门主管参加的生产计划会议，并根据市场需求变化，复查和调整计划？
*在库存周转次数、劳动生产率和客户服务质量3个方面，是否至少有两项同时得到改善？
5）总体运行情况
企业领导对MRPII系统有无承诺全面有效运行的责任？
在运行MRP之前，对MPS是否有审批制度？是否能兼顾计划的稳定性和灵活性？
*是否有完整的、经过审批执行的工作准则与工作规程文件？
每个员工是否有运行MRPII的岗位职责和考核的明确条文？在全员参与方面有无具体措施？
*是否有市场研究与市场开拓的工作制度？
是否有规定产品寿命周期的文件并遵照执行？新产品开发是否包括在计划系统之中？
是否建立了主要客户的文档？
与主要客户之间是否有正式的销售服务协议（说明质量、交货条件、交货提前期及费用方面的要求）？ 是否有评价销售网点和售后服务的制度？
对主要的供应商是否建立了文档？是否经常进行业绩评价？是否建立合作伙伴关系？
企业各层次、各部门是否遵照企业统一的目标和策略并为促其实现而通力协作？
企业的物料是否由一个领导部门统一管理？
企业的管理工作是否符合国家政策和上级公司规定的要求？ 以上各题若全部为肯定答复（即“是”或“有”）为满分100。企业可以根据自身的条件和目标要求增减题目。
第4版《ABCD优秀企业运作考核提纲》中的问答题增加了很多，仅计划与控制部分就有168题。这些问题对提示企业在管理上应注意什么问题是很有帮助的。
1、 定级标准 根据持续3个月对上述考核指标和答题评分的结果，ERP企业定级标准规定如下。
1）A级企业在整个企业范围内采用完整的闭环MRPII系统管理经营生产。各部门人员都使用统一的规范化信息系统，发扬团队精神密切配合，协同工作。高层领导对系统的成败承担责任。 生产与库存系统同财会系统紧密关联，使用同一信息数据，并有模拟功能。考核指标除物料清单准确度>98%、库存记录和工艺路线准确度>95%外，其余项目的平均值>90%。 答题评分>90分。
2）B级企业企业虽有完整的闭环管理系统，但未能有效地用到生产管理上去。高层领导没有介人。还要靠短缺报告来安排生产，未能消除采购和生产的突击赶工现象，有些库存仍大于实际需要。考核指标除物料清单>85%外，其余项目的平均值为80~89分之间。答题评分在80~89分之间。
3）C级企业无完整的闭环管理系统，各职能部门未能统一在一个系统中；把MRP仅作为一种物料库存管理方法，还没有用于生产计划；考核指标除物料清单准确度>75%外，其余各项平均值为70%~79%； 答题评分在70~79分之间。
4）D级企业仅作为数据处理用； 库存记录很槽，主计划脱离实际，不能指导和控制生产。虽然已经投人相当资金，但收效甚微； 考核指标平均在70%以下；
答题评分在70分以下。 这种分级办法，概括地说，大体上可以按照ERP的发展来这样理解： A级企业实现了ERP/MRPII系统，物流与资金流信息集成； B级企业基本上实现了闭环MRP； C级企业基本上实现了MRP； D级企业仅用作数据处理系统。 达到A级企业要付出艰巨的努力。据不完全统计，美国推行ERP/MRPII的企业中，A级占25%左右，A、B级合计占50%以上。根据国外资料分析，末达到预期日标的主要原因是：受各种因素影响，未能持续保持高标准； 领导层支持不够，没有承担责任；忽视培训或未能长期坚持培训；数据不准，人们对系统失去信任；忽视正确的实施方法和必要的实施指导。改 进 程 度 （％） 企业级别 A B C D 客户服务提高 26 18 13 8 生产率提高 20 13 9 5 采购成本降低 13 9 6 4 库存周转次数提高 30 21 13 8 表5.2 各种级别的企业实施MRP系统的效果 有些人看到美国A级企业的比例也不很高时，就推论说“ERP不一定适用”，这是一个误解。从美国怀特公司调查1000多个企业的结果表明，实施ERP/MRPII后不论评为什么级都会一定的效益，只是程度不同而已。见表5.2。（参阅《Modern Materials Handling，March l989》）
二、美国的标准化研究机构Benchmarking Partners 的ERP项目评价体系 1996年，美国著名的标准化研究机构Benchmarking Partners就受SAP公司之邀，对用户项目的投资回报情况进行了全面调研，同时提出了一套ERP项目评价体系。在这套评价体系中，包括项目驱动因素、事务处理指标和关键成功因素等三个方面的内容。
1、项目驱动因素 通过对不同行业的研究，现实的ERP项目主要有三种驱动因素。对于那些市场较为成熟、产品变化相对稳定的行业，比如化工、半成品加工业等，驱动他们实施ERP的原因在于业务成本的降低。对于那些产品急剧变化、市场高速增长的行业，比如高新技术行业、电子行业等，这些项目关注的是提高响应市场和技术的能力。对于那些综合性的集团型企业，他们关注的是全面、高速和标准化的管理流程。通过对项目驱动因素的评估，实际上就是为整个项目寻找到了一个基点和一个总体目标。
2、事务处理指标 对于事务处理的评估，可以分为战略性收益和经济性收益。战略性收益是从企业战略的角度来考虑项目的收益，比如业务处理的集成性、信息利用度、对客户的响应度和灵活度、成本和业务活动以及新应用的基础架构等。经济性收益是用价值来评估项目引起的业务流程变化而产生的效益，包括财务管理、人员管理、IT成本、库存管理、订单管理和供应管理等。
3、关键成功因素 根据ERP项目实施的过程，对关键成功因素的评估是从项目管理、高层支持、培训、管理改革、合作伙伴管理和流程重组等方面进行的，其中又包含对每个因素具体化的衡量，比如项目管理的衡量就有资源、团队、技能和管理，高层支持有目标、活动等参与度指标，培训有费用、内容和时间，管理改革有交流度、期望度、阻力和可见度等，合作伙伴管理有角色、价格和经验等，流程重组则有费用和时间。
该评估体系由三个层面构成，即评估目标、关键要素、关键绩效指标。比如，“销售和分销”是评估的目标，“销售周期管理”、“订单履行”、“仓库管理”和“运输管理”是在行业中实现这一目标的关键要素，而对这些关键要素，必须有可量化的绩效指标来明确地进行衡量，比如“订单输入时间”、“及时交付率”、“最佳销售时间”和“询价周期”等，这些关键绩效指标又有相关的行业基准和实施经验作为参考，以帮助用户在实施过程中把握方向，保证项目的成功。
三、结合国情的ERP项目评价体系 ERP系统实施完后，企业高层领导都希望知道：系统实施的结果如何？事前制定的目标实现了没有？从评价上来看，国际最著名的是Oliver Wight 的ABCD 考评表，这个考评表列出了ERP实施成功的标准，即企业实施ERP所想要达到的目标。此考评表是国际通用的标准，它对于中国的现状，笔者认为应该有中国的具体应用；另外，对于企业来说，以上的目标的达到并不是要么0分，要么100分的境况，而是某个中间状况。鉴于此种情况，企业领导总希望有一个量化的标准，以判断这个项目实施的好坏程度。本文下面述及的评价方法基于Oliver Wight 的ABCD 考评表，又结合了我国的一些实际情况，以供借鉴。 对于成绩的评定，要求公开、全面、可量化，其结构图（？）如下：（其中，最上面的”总分”是总的成绩。每个项目是企业的评定标准，项目的具体内容在后面说明，项目下面可细分小项目。括号中的百分数是每个项目的权重，每个权重企业可根据实际情况自己制定。总成绩的计算公式： 总成绩=项目1的得分×权重1+项目2的得分×权重2+… …）
（1） 追求卓越的决心 高层管理者和整个公司应有这样的决心：通过采用有效的计划和控制基数，提供单一的一套业务数据为组织中所有成员所使用。这些数据代表着可行的计划进度安排，并为经营管理企业的人们所信任和使用。
（2） 营销计划 有一个实际运作的营销计划编制流程，以便维护一个支持客户需求和经营计划的、现实可行的、当前正在执行的营销计划。这个业务流程包括一个由第一把手主持的正规的每月例会和覆盖足以有效安排各种资源的计划水平期。
（3） 财务计划、报告和考核 有一套单一的数据为作业系统内所有的职能部门使用，其中还提供了为财务计划、报告和考核所用的源数据。
（4） “如果……会怎样”模拟 “如果……会怎样”模拟是用来评价多个可供选择的作业计划或编制物料、人、设备、财务等的应变计划。
（5） 明确责任指标的预测流程 应有一个业务流程来预测所有预期需求，提供足够明细和足够时间延展的预测数据，以便支持经营计划、营销计划、主生产计划。必须评估预测的准确度，以便不断地改进这一过程。
（6） 销售计划 应有一个正规的销售计划的编制流程，以代替促销员负责提出和执行的销售计划。销售计划和预测之间出现的差异需要进行协调。
（7） 集成的客户定单输入和承诺 客户定单输入和承诺与主生产计划及数据库集成起来。有一机制来匹配陆续收到和预测的定单及处理中止的需求。
（8） 主生产计划 对主生产计划的编制流程应进行不间断的管理，以便确保在计划的稳定性和应变能力之间的平衡。主生产计划应与依据营销计划编制的生产大纲一致。
（9） 物料计划和控制 有一个物料计划的编制流程以维护一个实际可行的进度计划，有一个物料控制流程以便在制造进度、调度表、供应商进度和／或看板机制之间相互沟通优先级（轻重缓急）。
（10） 供应商计划和控制 一个供应商计划和进度编制流程可提供关键项目在足够计划水平期内的可见性。
（11） 能力计划和控制 有一个能力计划的编制流程，使用粗能力计划，并且若条件许可，使用详细能力计划，可在额定产出的计划能力和能力需求之间进行平衡。能力控制流程用来评估和管理工程的产出及作业排队。
（12） 客户服务 已明确了使客户满意的及时交货目标，并根据这一目标考核业绩。
（13） 销售计划业绩 对已经确认的销售计划有执行效果的责任指标和考核方法以及共同确认目标。
（14） 生产大纲业绩 已经确立了生产大纲执行效果的责任指标和考核方法及共同确认目标。生产大纲的执行效果要在月度计划±2％误差内，经高层管理者授权做出的月中变更情况可作为例外情况处理。
（15） 主生产计划业绩 已经确立了主生产计划执行效果的责任指标、考核方法和共同确认目标。主生产计划的执行效果要在原计划的95％～100％之间。
（16） 制造进度计划业绩 已经确立了制造进度计划执行效果的责任指标、考核方法和共同确认目标。制造进度计划的执行效果要在原计划的95％～100％之间。
（17） 供应商交货业绩 已经确立供应商交货执行效果的责任指标、考核方法和共同确认目标。供应商交货的执行效果要在原计划的95％～100％之间。
（18） 物料清单结构和准确度 计划和控制流程需要借助于正确的物料清单结构、准确的物料消耗定额，和与物料清单（配方、食谱）相关数据的集成，物料清单的准确度要在98％～100％之间。
（19） 库存记录准确度 有一实际运作的库存控制流程，提供准确的库存、存货、在制品库存数据。在盘点误差不超过规定的范围内，所有项目的库存记录与实际盘点结果相匹配的程度要在95％以上。
（20） 工艺路线的准确度 当工艺路线投入使用时，有一个实际运作的开发和维护流程来提供准确的工艺信息。工艺准确度要求在95％～100％之间。
（21） 教育和培训 有一个实际运作的有效的教育和培训流程，使所有的实际业务人员可关注在经营和客户需求机器的改进上，目标包括持续改进，不断提高工作人员的业务能力、应变能力、队伍稳定性和适应未来需要。
（22） DRP分销资源计划 当条件具备时，分销资源计划用于管理分销过程的物料供应。分销资源计划的信息用于营销计划、主生产计划、供应商进度计划、运输计划和发运进度计划。
总之，ERP项目对于企业来讲是一个至关重要的组成部分。对于任何一个不断发展的企业而言，现在不是讨论上不上ERP的问题，而是应该讨论怎么上、如何尽快实现的问题。而对于产品的供应商和咨询服务的提供者而言，现在更为重要的是提供给用户一个切实有效的方法，以帮助他们真正地从管理信息化中获得效益，而一个明确、有效的评估方法则是其中的关键所在。
最后，需要指出的是：
1、评价与评审的含义是有区别的，因此它们对各自的具体要求和侧重点应有所不同；
2、ERP项目实施主要成效的评价过程要有理有据清楚明了，不应重复计算甚至张冠李戴，否则对项目的评价将失去应有的作用和意义；
3、项目实施结束后，企业应委托那些既具有权威性、公正性，又有丰富的理论和实践经验，特别是对ERP原理、ERP软件功能和现代企业管理有深入研究和应用的咨询机构对项目成效进行科学评价。这样有利于企业认识自我，向新的、更高的目标迈进。
