企业资源计划（ERP）的实施不是一个技术工程，而是一个涉及企业产、供、销、存、财各项经营活动的企业行为。因此，如何在企业实现软件体现的先进管理哲理和功能，需要软件商提供全方位的服务。可以说，ERP软件商的宗旨是服务，而不仅仅是卖软件。全方位的服务包括：方案咨询、提供软件、培训实施、用户化开发和可持续改进。
一． 为企业的不同需求提供不同的版本
一个完善的ERP软件是一个十分庞大的系统，既要有管理企业内部的核心软件MRPII，还要扩充到供需链管理；既要管理以物流 / 资金流为对象的主价值链，又要管理支持性价值链——人力资源、设备资源、质量管理等，而且还要支持企业决策性价值链。任何企业都不可能一朝一夕就全盘实施ERP。因此企业需要从自身需求出发考虑实施ERP的定位。分析需求时可考虑以下因素：
企业产品结构、生产组织方式、经营特点和规模
企业实施基础（管理基础、资金投入力度） 根据对企业自身的分析选择适合的ERP软件，用表1举例：
| 企业特点 |
软件功能重点 |
主要效益目标 |
| 产品生产周期短、按订单生产 |
BOM、开环生产计划、 进、销、存管理及与财务集成 |
业务帐与财务帐集成，实现财务监督与管理。 |
| 产品结构复杂、生产周期长、 重复生产 |
周密闭环MRP计划，并扩展至供需链。产、供、销、存、财集成运行。 |
通过控制物流来控制资金流 |
| 大批量生产，跨地区集团公司 |
集团综合统计、 集团财务管理、 分销计划与管理 |
及时掌握综合信息利于领导决策，调度分销点资源，改进客户服务、减少存货。 |
表 1
ERP供应商服务的首要任务是提供适用的软件产品。并捷中心针对不同企业需求提供三级版本，各种版本的目标和实施重点如下图所示。
基础版是为产品生产周期短和按订单生产甚至当月出产品的企业服务的，这样的企业不必严格按照MRP模式运行。基础版是基于物料清单的小MRP系统，按照规范化管理提供进、销、存、财系统的基本功能，并实现业务台帐与财务帐的集成，辅以产品数据管理、经营计划管理。由于做计划时只考虑现有库存量计算净需求，回避了MRPII严密的闭环控制，大大降低了实施的难度。
标准版是针对产品结构复杂、生产周期长，且系列化产品重复生产的企业。对这类企业，减少在制品积压的效益十分明显，怎样做到在满足按期交货的要求下，既不出现短缺又不积压库存就要严格按照闭环MRP实施，以周密的计划控制物流来达到控制资金流。因此，EMIS标准版的核心是制造资源计划MRPII。MRP的核心之一是时间坐标上的产品结构，即在每层物料上要标注生产（或采购）提前期，力求做到在需要的时间物料正好到位，从而最大限度减少在制品的积压，这种考虑对生产周期长的产品很有意义。MRP的核心之二是净需求计划。 净需求量 = 毛需求量 - （现有库存量 - 已分配量） - 计划可接收量 为实现这种周密的管理，要掌握每个时段的在制 / 在购情况，这是计划可接收量。做计划时还要考虑下达各级物料计划后对下层物料层层占用情况（已分配量），发料后对已分配量要冲销。为确保MRP计划完成，需要能力平衡和跟踪实施情况，生产管理到工序。这种周密的计划管理对软件开发及实施的要求都是比较高的。
高级版适用的企业是跨地区的集团企业。随着市场竞争日益激烈，市场竞争逐渐发展为供需链的竞争，企业将冲破大而全的壁垒，尽可能地优化企业资源，企业信息管理也延伸到其上游——供应商及下游——客户。EMIS高级版就是为这类企业服务的。支持企业结构的优化，以电子商务模式加强客户关系管理（CRM）和供应链管理（SCM），它的MRPII计划从企业内部延伸到供需链。
ERP企业资源计划
以上三种版本是根据不同企业需求设置的，但在实施过程中版本之间并没有不可逾越的界线，而且是可以从低端向高端升级的。此外针对不同行业和生产组织方式的不同还有不同的行业模板。
制造业： 离散型制造 典型用户：北京万东医疗装备公司 流程制造 典型用户：山东鲁南化学工业集团公司 大批量重复生产 典型用户：飞达集团半导体器件厂 建工行业 ： 建筑工程 典型用户：中建一局西诺地下工程公司
二． ERP软件商要提供全方位的服务
并捷中心提供的全方位服务分以下三个阶段。
1． 项目前期准备阶段 为了保证企业实施ERP的效果，做好前期准备工作十分重要，前期准备阶段主要有以下工作： 1） 对企业中层以上干部进行ERP宣讲和初步培训，让他们理解ERP的基本概念和实施后给企业带来的效益，便于领导决策，下决心实施ERP。 2） 方案建议 企业调研，在现状分析基础上提出实施ERP解决的主要问题 实施ERP目标和功能设计 实施进度计划 投资预算 这个阶段的工作有多种方式。有的项目是由并捷中心与管理咨询公司共同完成，咨询公司先行，理顺管理流程，进行必要的经营过程重构（BPR）；有的项目是由并捷中心承担企业信息化的总体规划，先完成总体设计；对多数用户是在企业调研后提出一个实施方案。
2． 项目实施阶段
在项目实施阶段，并捷中心将派出项目经理和实施小组，负责以下服务：
1） 以EMIS为例进行ERP培训 培训对实施成功起着极其重要的作用。ERP的实施不是简单的企业管理工作电算化，通过对EMIS功能的介绍理解ERP的概念，理解ERP的实施将涉及到观念的转变和管理方式的改变；将使管理透明度加大；将要打破部门间的界线，需要树立一盘棋的思想。通过培训，达到共识，是顺利实施ERP的前提。
2） 提出实施组织机构建议 实施组织机构一般分三个层次：
领导决策层：一把手领导下的有关企业领导 负责项目目标决策、人力和资金保证、审批实施ERP的管理规范。
项目管理层：项目经理领导下的实施小组 项目经理的人选，直接关系到项目实施的成败。项目经理应是管理与技术的复合型人材，且需要锲而不舍的献身精神。为了便于协调部门间关系，在企业中的地位最好比中层领导干部高半级。项目经理手下应有几个脱产的业务骨干，主管实施日常工作。软件供应商派驻的项目经理与企业项目经理密切合作。
业务部门执行层 实施相关部门指定一名领导负责，并设专人负责数据准备和试运行，以便在部门推广应用。
3） 提出实施进度计划 并捷中心项目经理在项目启动后提出实施进度计划建议，甚至在项目初期协助制定每月实施计划，包括实施内容、考核目标、涉及部门与人员、资金预算等。
4） 协助编码和数据准备
5） EMIS子系统安装和系统用户权限和参数定义
6） EMIS子系统使用培训
7） 按EMIS 测试大纲，用企业自身典型数据遍历子系统功能 这项工作是软件和企业磨合的过程，充分检验软件的适用性。
8） 按照企业要求进行必要的用户化二次开发 用户化二次开发的内容多数是结合企业管理制度，在业务流程中加一些审核点；在报表中加一些与业绩考核、质量追溯有关的统计程序。
9） 协助制定ERP实施规范 实施规范包括编码标准、基础数据准备与维护职责、系统运行规范及相关管理考核办法等等，并捷中心在这方面有丰富的实践经验。这些规范的制定要与企业贯彻ISO9000的体系密切结合，纳入质量管理程序文件，成为企业经营行为的依据，也使ERP的实施有章可循。
10） 与相关分系统集成 在众多实施EMIS企业中，并捷中心还在企业协调下与其它软件供应商合作，负责实现EMIS与PDM系统（或CAD、CAPP系统）、与计算机辅助质量管理CAQ系统、与物流控制系统（例如自动仓库）的信息集成。
3． 后续发展阶段
企业实施ERP的目标与范围不是固定不变的，应该是适应市场经济需求的不断升华。并捷中心是一个稳定的公司，将对EMIS 用户实行终身服务和版本优惠升级。为了保证企业ERP实施的持续发展，提供两种服务方式：
1） 培养企业软件开发队伍 并捷的一些用户单位本身有技术力量较强的计算中心，应企业要求并捷中心在实施过程中增加了软件开发工具、数据库管理、EMIS软件结构培训课程，企业人员参与用户化二次开发工作。这些企业在项目合同期满后顺利交接，至今用户还在不断巩固和改进系统的运行。
2） 续签服务合同 另一种方式是用户单位有强有力的实施主管和业务队伍，但不设软件人员，这类企业采取与并捷中心续签服务合同方式，以满足企业发展不断提出的新需求。 总之，ERP软件商的宗旨不应只是提供软件，更重要的是服务，而且是ERP实施全生命周期的全方位服务。
