随着我国国际化进程不断加快，电信运营企业之间的竞争日趋激烈，进一步提高企业管理水平，增强内部运营效率，降低企业运营消耗，实现向管理要效益逐渐成为企业增强竞争实力，保持可持续发展的普遍共识，在此背景下，精细化管理作为一种先进的管理理念和管理方式，已经被越来越多的企业管理者所接受，并得到广泛应用。对我国通信企业而言，由于通信工程具有投资规模大、建设周期短、建设地点散、参与单位多、建设信息杂等特点，在工程质量、进度、安全、造价的管理方面更为复杂，因此，有必要将精细化管理的思想更好地融入通信建设项目管理过程中，以有效指导通信工程建设管理实践，在保障工程安全可靠的前提下确保通信工程建设效率和投资效益的双提升。深圳海博智业也结合多年的管理咨询经验，对我国通信运营企业工程建设精细化管理进行了系统研究，为运营商提供通信工程建设精细化管理咨询和培训服务。

一、精细化管理的概念及内涵

精细化管理起源于20世纪50年代的日本汽车制造业，它是随着社会分工的精细化而针对企业“粗放式”管理所提出的管理理念。它是一种在常规管理的基础上，以最大限度减少管理所占用的资源、降低管理成本和提高管理效率为主要目标的管理方式。

从字面上对“精细化管理”进行分析——“精”可以理解为更好、更优，精益求精；“细”可以解释为更加具体，细针密缕，细大不捐。把精细的概念相结合，并投映到现实工作中，精细化管理便是重细节、重过程、重基础、重具体、重落实、重质量、重效果，对管理中的每个环节和每道工序都做精、做细、做到位，讲究专注地做好每一件事，在每一个细节上精益求精、力争最佳的一项管理理念。

二、通信工程建设领域引进精细化管理的背景

1、是落实国家关于工程建设领域专项治理要求，确保工程建设合法合规的重要举措

我国工程建设领域中普遍存在着项目决策不科学不民主、工程采购招标程序不规范、“三边（边勘察、边设计、）边施工）”和“三无（无立项、无资质设计、无资质施工）”工程众多，违法违纪案件突出等问题，严重影响工程建设市场秩序和社会公众利益。为解决工程建设领域这些突出问题，2009年6月11日，中央政治局常委会议决定用2年左右时间集中开展工程建设领域突出问题专项治理，2009年7月9日，中共中央办公厅、国务院办公厅印发了《关于开展工程建设领域突出问题专项治理工作的意见》在全国施行。2009年12月8日，工信部下发《关于开展通信工程建设领域突出问题排查工作的通知》，对通信工程建设领域排查的范围、重点、时间等提出了具体要求。

经过长达两年的专项治理，通信工程建设领域一些突出问题得到了规范和解决，但仍存在一些问题需要进一步改进，2011年8月15日，工信部通信发展司下发的《关于继续开展通信工程建设领域突出问题专项治理工作的通知》，明确要求 “进一步完善工程建设相关制度，加大监督检查力度，建立健全工程建设管理长效机制，努力使专项治理工作取得新成效”。

2、是通信网络融合发展趋势下提高工程建设管理水平，确保网络领先优势的需要

随着3G牌照发放、电信行业重组，中国通信行业迎来全业务运营时代，云计算、移动互联网、物联网等新兴技术和新型服务的兴起，带来移动数据流量的爆发性增长，而频谱资源受限使得由多频、多模（2G、3G、LTE和WLAN）以及层叠覆盖组成的立体异构网络成为移动网络融合演进的必然趋势。在新的网络融合发展背景下，通信基础设施建设呈现出建设规模持续扩大，技术复杂性日益增高的特点，而客户层面要求进一步缩短建设周期，加快业务开通速度，这进一步增加了通信基础设施建设管理工作的难度。通过引入“精细化管理”理念、方法和工具，提高通信工程建设管理水平，成为通信运营企业在保证网络建设质量的同时，快速适应业务发展需求的必然选择。

三、通信工程建设精细化管理思路、步骤和方法

基于国家关于通信工程建设基本程序的要求，系统梳理企业内部各类通信工程（总部主管、省管省建、省管市建等）的建设管理流程，明确需要管控的重点环节/关键场景，细化制定相关利益主体（建设单位、设计单位、施工单位、监理单位、设备厂家）影响工程质量、进度、安全和造价的相关行为和管控机制，建立健全通信工程建设全生命周期精细化闭环管理体系。

深圳海博智业通信工程建设全生命周期模型

下面以深圳海博智业辅导某省级电信运营企业推行工程建设精细化管理咨询项目为例，说明通信工程建设精细化管理提升的步骤和方法。

1、基于工程建设全过程生命周期管理模型，结合企业内部工程分类，以价值链分析方法系统分析企业工程建设顺利开展所需开展的任务活动，理顺任务活动之间的关系，系统构建企业内部通信工程建设职能/流程框架（图3）。

深圳海博智业提出的通信工程建设管理职能/流程框架

2、基于该公司通信工程建设管理职能/流程框架中确定的各职能/流程模块，制定该企业工程建设管理体系框架。

3、制度规范作为规范工程建设任务活动的依据和载体，并非以撒胡椒面的方式对所有任务活动进行细化管控（这样会增加管理的复杂度），而是根据“二八法则”对工程建设过程中的关键环节和重点场景进行管控，因此需要细化梳理通信工程建设的关键环节和重点场景，明确对相关行为主体的精细化管理要求。

4、在明确工程建设关键环节和重点场景管控要求的同时，健全省公司和建设单位两级分层管理体制，明确省、市两级工程建设管理机构对工程建设过程中相关利益主体的管控责任、管控要点和管控方式，特别是在项目规划、设计、建设和验收各个阶段，充分调动和发挥建设单位、承建单位和维护单位的能动作用，严格对工程服务单位的合同履约行为的监督和考核，提升管理效率。

——省公司层面，从“引、审、计、检、考、促”六个方面对工程建设单位和合作单位的行为进行管理控制。具体落实为标准规范管理、关键节点管控、计划进度管理、日常监督管理、关键指标考核、工程评优奖励等方面的工作。

——建设单位层面，从“审、监、验、考”四个方面对合作单位的合同履约行为进行管理与控制。具体落实为：加强对企业资质、人员资质、关键环节的审查；通过随工监督、质量抽检、工程监理加强施工质量监督；严格对设备材料、单项工程与隐蔽工程的验收程序和标准；对合作单位合同履约行为及成效进行多维考核。