在国安电力有限公司，全体员工对创新有如下注解，它是企业可持续发展的利器和灵魂。
　　国安人今天之所以能在淮北这片昔日贫瘠的土壤上刷新电力建设史的全新记录，除了凭借他们勤劳的双手和聪颖的智慧外，更关键的是将极具国安特色的创新贯穿于工程建设、经营及管理的始终。国安人充分借鉴引进国外先进成熟的管理经验，消化吸收国内同行的成功做法，并大胆地提出“用创新的机制管理企业，用改革的观念经营企业，用三维的思路发展企业 的战略标准，为自己定格、定位。
　　国安人从源头上将一切企业发展的不利因素拒之门外。设备的引进和购买是建厂的第一道关口，国安公司除了通过全面招投标、参加订货会等多种形式外，对交货进度实行动态控制，并加强设备监造工作，与成套局监造部签订了设备委托监造合同，派工作人员驻厂监造。在工程建设过程中，所有工程和设备一律实行招标，坚持公平、公正、公开的原则，在保证质量的前提下，选择合理报价，具体操作中实行不设标底和二次报价，有效地控制了合同价格。同时，国安人还别出心裁地想出了一招妙方：投标方在送标书的同时必须写一份保证：本公司参加国安某某工程是本公司的自主行为；本公司承诺，不通过任何部门对招标方施加影响；如发现违背上述内容的情况，本公司自动放弃投标的权利。对投标方“约法三章 了，公司领导人也就有了“护身符 ，在投标期间，无需四处躲藏。
　　实行公开招投标和二次报价，让国安人从中尝到了甜头，得到了实惠。灰场招标中，前来投标的10余家，首次报价的最高价格达3500多万元，而概算为2500多万元。二次报价时，中标方铁道部十七工程局最低价仅为1400余万元，比首次其他投标方报价低出差额达2000万元。为打探虚实，总经理杜华东找到对方负责人了解情况。对方理由有四：第一，该部工程施工人员全部为铁道兵转业，乘火车路费全免；第二，他们现在河北一家电厂施工，设备可以直接从河北运到淮北，费用比从公司总部辽宁辽阳运到淮北节省3／5；第三，该公司没有离退休人员，经济负担较轻；第四，他们是专业化施工队伍，返工率低。理由充分，别无选择。
　　据国安公司统计，招投标制的有效实施，使其大部分工程及设备合同价款低于概算价，节省的工程造价超过亿元。
　　国安公司的施工过程中，施工单位要过的第一关就是监理公司。他们的每一道工序都随时随地在监理人员的监控中，施工单位的一点马虎都逃脱不了监理人员的视线。电厂的一座210米高的烟囱建在山脚的一块岩石上，石上有土缝，监理单位认为土缝会影响烟囱的稳固，指派施工单位用刀片一点一点地抠挖出石缝里的尘土，并用水冲刷残泥。监理单位就此还不罢休，认为清理过的岩石不够坚实，又要求施工单位在岩石上加浇混凝土。由于当时的气温低于5°C，不能保证混凝土浇灌的强度，施工单位只好围起帐篷，燃起炉子加温，达到了施工温度时才得以施工。
　　1999年，国安人率先在安徽省对企业进行编制，按照新型电厂B类机组的标准定员定岗413人，而直到现在国安仅有320人。在企业内部机构设置和分配制度上，国安公司按照精简、高效、运转灵活、面向生产经营的原则，设立了五部一室，实行部室主管一长制，不设副职设助理的管理模式，避免了“内耗 。在分配上，实行岗位总定、按岗定薪、岗变薪变、按绩计酬。与此同时，他们还推出委托运行新举措，大力核减生产运营成本，对输煤等部分系统的检修和运行采取对外委托承包，对铁路专用线实行吨位计价，对后勤及服务保障工作全部推行社会化服务方式，不办三产，不背包袱。
　　国安人不但会精算，还会细抠，千方百计地把投资方的每一笔资金都花在刀刃上。在先期购买设备的时候，国安人为保护投资者的利益真可谓想到了点子上。按照合同协议，国安公司分期分批向设备供应商支付设备款项。可这样做，就会造成一方面生产厂家流动资金紧缺，影响生产进度，另一方面“国安 投资者要多支付银行的高额利息。怎样才能两全其美？国安人走活了一步高棋：与设备生产厂家协商，提前向对方支付货款，同时对方按银行同期利息扣除货款。供求双方一举双赢。