据报道，天津联通营业厅外包改革已经由此前参加试点的18个外包营业厅缩减至10家，之前转出去的员工也已经全部回流。

笔者以为，在实质上，以天津联通为代表的这场营业厅改革已经处于失败的边缘，尽管改革者并不承认这个冷酷的现实。

“人手不够”，是天津联通这次体面的缩减试点外包厅数量的体面理由，因为无法完成销售任务，但是可能过于不合理的考核任务的设计是导致问题的根本原因，指标太重。而问题的关键在于“调整之后的薪资也没有本质性的提升”，一些工会的福利还被减少了。这迫使天津联通不得不让这部分员工回流，并通过重新招聘新员工的方式解决外包厅的人力资源问题。

笔者以为，这场改革的失败根源在于对“既得利益者”的利益没有充分的保护和尊重。尽管运营商的体制内福利已经大不如前，但是在对体制的认同和一些利益的获取上，应该承认大部分员工并没有做好完全脱离的准备。天津联通誓言70%的运维人员将转为销售，并大力鼓励店长负责制、积分制，但是如果不能从本质上改变被改革者的处境，而只是换了一种工作场景，显然缺少间架性的设计，只是徒见树木不见森林的短视之举。

尽管改革的设计者想当然的认为电子渠道可以承担客户的大部分日常服务工作，但是在现实中恐怕并不能有效支持这种办公室的拍脑袋想法。营业厅作为主要客户服务的渠道，已经养成了多年的习惯，难道当客户来到营业厅寻求服务的时候，店员能够以自己只负责销售和体验为理由拒客户千里之外?

以现实可行的情况来说，对于被改革者，除了要有岗位转型的培训引导机制，更为关键的是必须确保在初期他们的利益不受损，即在主要福利、体制内保护上，要确保吃螃蟹的人能够有基础的物质和心理上的保障。

这是营业厅改革外包的基础，在这个基础上，再谈如何设计激励机制和薪酬福利分配体系。所以说，运营商的营业厅外包改革，其成功与否的关键在于能否保护“既得利益者”的利益，这也是讨论任何运营商体制变革的基础，一如中国的当下。